以下只是从宏观来看待的几个问题

1. 采购流程不够完善，为应付检查而准备，部分未落实到实处。对策：严格按照程序文件执行，需上访就上访，对供应商实际能力进行评估预测，真真切切参与到供应商的选择与评价当中。

2. 供应商单一，没有可选择性，经常陷入被动局面，例如丝网印

刷、包装箱和不锈钢管等。

对策：为确保公司生产不陷入被动局面，计划每种采购品种都开发二家供应商或者更多的供应商，并考虑其替代品。按质量、价格、交付能力等因素，逐步实现AB点供应，以避免质量、交付等因素造成生产受影响，提高抗风险能力。

3. 健全供应商的淘汰制度（签订质量协议）。

对策：前期主要是对供应商的约束性不强，对于其出现的问题，没有采取强而有利的措施，使得供应商呈现出一种消极（有问题解决问题而不是杜绝再次出现这种问题）的心理来供货。首先签订质量协议对其约束，并在全面两项的基础上建立健全的供应商淘汰制度，主要考核其产品质量、价格、产品交付及时性等，对所有同类产品供应商进行评分，主要内容包括以上几个方面，对得分较低的实行严厉的惩罚，而不仅仅是警告！

4. 供应商价格调整。

对策：在签订年度合同时提醒供应商价格应随行就市，应根据其材料市场价格波动幅度来适度重新调整，而不是一尘不变，否则只有吃亏上当。

5. 采购计划如何制定才能更好的控制库存

对策：采购计划如根据市场预告订单来制定，那是无法控制库存的，而且易导致“急单没有材料，库存积压过大”，因为市场部预告订单水分较大，这是由于一层一层叠导致数字过大，业务员可能会根据主机厂订单数量来增加相应的数量（也许是个概估摸的数量，或者没有考虑到片区库存），市场部计划员也可能加单，然后生产再接着加，而且部分订单无法在月底提供，通常催要多次。

如果可以，最好是根据实际生产计划来制定采购订单（除个别比较准的客户可先下单外），但是这样会有个问题，时间仓促无法给供应商足够的备料时间。所以需要根据安全库存量来备料，而且安全库存量每个时期的也不一样，今年不同于去年，不能以去年的出入库及库存情况来定。常用材料备2个批次，不常用的尽量少备或者不备，余下已实际订单为准下单给供应商，这么操作的一个前提是仓库账面数量与实物数量（这个问题一直存在过但是一直没有解决，除非仓库每发一种材料每清点一次这个材料的库存，不能光发料不清点，否则永远做不到账物相符）必须保持一致，否者采购起来比较被动。

以下只是从微观来看待的几个问题

1. 调整黄冈钰丰的价格。

对策：不能单一的从降低份额来降低采购成本，因为这一家的质量明显高于另外两家，而且物流时间较短，方便救济，俗话说远亲不如近邻，若在旺季时，黄冈钰丰还是比较得力的助手。时间久了，对方可能会因为订单减少僵化彼此关系，所以降低其价格势在必行。首先需面谈，因为之前滤芯的事已暂告一段落，对方的情绪趋于平稳，现在钢材价格走低，需适时调整价格，并且降低价格后，相应的调整订单份额。

2. 塑料市场鱼龙混杂，价格质量良莠不齐。

对策：多多开发新的供应商，在上机试料，并通过技术质量的检测后，方可谈价格，再从中选择质量优价格低的那些供应商，如若现有供应商价格明显高于这些潜在供应商，那就需要软硬兼施的调整其价格，如仍不调整，则将其列为淘汰供应商。

3. 松大和精正弯头的比例分配对策：根据价格质量来分配，精正价格明显低于松大，但质量比较次，而且账期为一个月。松大账期较长，账款最多压了120万元，相对来说还是松大比较实惠，而且松大价格比较齐全，精正也可作为备用供应商。

4. 供应商未按订单或口头约定按量配送。

对策：除纸箱外其他一切订单以书面为准。

仓库按订单上账，并要求供方按订单数量上开票，多出数量则转下次上账，如不同意则拒收。如无缝钢管方管之类无法以整数来计量的则不能超过订单的8% 。

仓库不接收没有送货单的产品。

如过磅存在误差超过合同或者订单规定的误差范围由此产生的一切损失由供方承担。

5. 仓库分散管理后，数据更新大不如前。

对策：比如说今天9月10号，上周3-5号的诸城订单、东风订单材料仍未下账，这给采购带来了很多的不便。即使是定额发料，但是每天的账还是要下的，日清月结，不能今天拖明天，明天拖后天，即使一张单子上有一种材料需明天下料，其他的还是要今天下账的，不能因为这一种，一张单子上的其他材料十几款全部都要等到明天，账要天天下天天更新。不过仓库有两套账要整理，这也增加了他们的工作负担。

以上只是我个人的发现的几个小问题以及解决的对策，如有不足之处烦请领导理解，毕竟年龄层次不一样，站的高度不一样，理解的角度也不一样。自认为还比较欠缺社会经验，做人还比较有棱角需要多次的打磨，做实事说直话不忽悠。有些工作是一个人无法完成的，人微言轻，缺乏胆识畏首畏尾，不怕承担错误，只是怕犯错。

天雄采购部程婷2012年9月10日下载本文