浅谈人岗匹配理论

摘要:当代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,人岗匹配是对组织内部的人力资源有效配置和合理使用的基础,只有尽可能使每个员工找到最匹配的岗位,才能发挥最大的个人能动性,为企业创造最大利益。本文从人岗匹配的概念、要素、匹配形式和原则等方面,对人岗匹配理论进行概述。

关键词:人力资源人岗匹配理论

在经济全球化背景下,众多企业采取内部变革的方式来应对金融危机的影响,企业也因此面临越来越高的人员流动性,如何吸引、选拔和留住与组织有较高匹配水平的员工成为企业人力资源管理越来越关注的热点。

盛田昭夫说过:“优秀企业的成功,如果说有什么诀窍的话,那就是人”。当代企业之间的竞争归根到底是人才之间的竞争,人力资源是企业发展的第一资源,是生产力所有要素中最活跃、最具创造力、最有价值的因素。在目前全球经济不景气的特殊时期,企业更应该合理配置人力资源。人岗匹配是对组织内部的人力资源有效配置和合理使用的基础,只有尽可能使每个员工找到最匹配的岗位,才能发挥最大的个人能动性,为企业创造最大利益。人与岗位的匹配程度,关系到企业资源的整合和配置,是增强企业核心竞争力的关键因素。

1 人岗匹配的概念

匹配一词中,“匹”字的含义为相当、相配、相比上,“配”字的含义为够的上、符合。人岗匹配原理是现代人力资源管理与开发的基本理论依据之一,人岗匹配,又称能岗匹配,即人与岗位的合理匹配,就是把合适的人放在合适的岗位上,相应的岗位找到相应的人,做到因人施配,以求人适其职。人岗匹配通常包含两层含义,一是岗位所需要的能力需要有人完全具备,也就是岗须其才,每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求;二是员工所具备的能力能够完全胜任此岗位的要求,也就是人需其岗,只有当任职者具备这些要求的素质并达到规定的水平,才能最好的胜任这项工作,即人在该岗位上能发挥个体的最大潜力,岗位也能够带给个人工作满足感,人与岗位的匹配处在最优状态,从而获得最优绩效。

2 人岗匹配的要素

人的因素和岗位的因素是人岗匹配中的两个关键因素。人的因素通过个体具体心理特征和行为能力表现出来。心理学第一定律称:人是不同的。企业中的员工个体之间千差万别,每个员工的个人能力和综合素质决定了他们是否胜任岗位要求,通常影响人岗匹配的因素包括气质、性格、能力、道德水平、身体素质等。岗位要素则需要工作分析描述出来。企业要实现人岗匹配,必须做好科学的工作分析,明确岗位职责、权限、责任,制作岗位说明书准确详细描述岗位要求,提出对该岗位员工的能力、知识等方面的要求。

3 人岗匹配的形式

人岗匹配是人与岗位互动的过程,根据工作岗位的不同要求,组织会挑选满足岗位要求的人员进入;相应的,应聘者也会根据岗位特征、报酬,在符合个体发展愿望的前提下进行选择,只有个体和岗位的双向选择才能实现人岗匹配。人岗匹配的形式主要体现在全面匹配、能力匹配、知识匹配、经历和经验匹配、性格和气质匹配、道德匹配和体能匹配这些方面。

4 人岗匹配的原则

4.1 系统性原则人岗匹配是由诸多要素组成的体系,各要素间相互依存,尤其要理顺人岗匹配体系内部个人和岗位两个要素之间的关系。在优化人岗匹配体系时,要有整体观念,从系统在整体、目的、关联等方面等基本要求的角度出发,围绕组织的总目标展开设计、优化工作。整个优化过程中需要遵循整体匹配度最高的原则。

4.2 科学性原则人岗匹配是人力资源管理的重心所在,具有一定的科学规律,科学性是其存在的生命线。在设计人岗匹配的优化方案时,首先要认识到人岗匹配的内在规律,在尊重科学的基础上,提出符合现实发展需要的对策。

4.3 互补性原则组织内的个体各有所长,只有通过内部协调,取长补短才能够提升整体优势,发挥团队合作精神,最大程度实现组织目标。互补的形式表现为:①知识互补,不同个体的知识在广度和深度方面的互补,不同专业方向、不同知识类型的互补,在组织遇到困惑时能够运用综合知识从容应对。②能力互补,即个体不同

能力的互补。③性别互补,常言道“男女搭配,干活不累”,由于男女性格及行为方式的差异,男性豪放、开朗、坚毅、果敢,而女性内敛、忍耐、温柔、细腻,两者互补可以形成和谐的工作氛围。

④年龄互补,随着年龄的增加,人的精力体力下降,但是经验和心里成熟度增加,年龄互补可以使团队有老有新,以老带新,既有经验的传承又能焕发青春活力。

4.4 动态性原则组织和个人都是随着时间、环境及各方面因素的影响而变化的,人岗匹配不是一次性的,任何因素的变化都有可能打破原有的匹配状态,随着个人素质的提高及岗位要求的变化,低程度的匹配可以逐步发展从而实现高程度的匹配;也有可能由于岗位要求的不断提高,个人素质的固步不前或者个人能力的退化,高程度的匹配变成低程度的匹配,只有适时的进行调整才能达到新的平衡。所以,在不断完善岗位设置的同时,要及时全面的了解个体的能力、素质等因素及变动情况,充分利用激励机制、员工培训、职业生涯规划等方法来促进员工与岗位之间的融合,提高组织的绩效。总而言之,企业要以发展的眼光看待人岗匹配问题,适时的对岗位职责、任职资格及人员能力素质状况进行评估,必要时做出调整,这是人力资源持续达到优化配置的关键步骤。

4.5 竞争公平原则在人力资源的实际工作中,管理者要运用竞争公平原则,给竞争者相同的规则和起点,采取公平的心态,公正、公平的开展录用、考核和奖罚工作,才能充分调动员工积极性和创

造性,形成良好的工作氛围,使人力资源发挥最大效益。

4.6 整体匹配度最高原则企业的人岗匹配过程中,应该坚持整体匹配度最高原则。优质人力资源作为一种稀缺资源,只有把最好的资源配置到最重要的位置才能产生整体最大的效用。所以通常按照自上而下的顺序来配置人力资源,首先满足高层次岗位的匹配,然后再分配资源给低层次岗位。一个人能胜任的岗位可能很多,究竟安排到哪个岗位上,需要根据企业内部人力资源的需求状况做出分配。在外部招聘无法满足企业要求时,更应该突出整体匹配优先的原则,从整体匹配来考虑人员安排。

5 人岗匹配的构建

人岗匹配可概括为知岗、识人和知人善任三步。

5.1 知岗知岗即岗位分析,是人岗匹配的起点和基础,岗位分析包括两方面内容,首先是工作本身,通过科学的工作分析方法了解岗位目标,所承担的岗位职责、工作内容,以及该岗位在组织中所处的位置和作用;其次是任职者资格,研究岗位任职者需要具备的能力和素质等因素,只有以岗位分析的结果为依据,才能在充分了解岗位具体要求的前提下来选择适合岗位的人,为人岗匹配奠定基础。岗位分析的结果通过岗位说明书、任职说明书等文件来体现。一般来说,岗位分析可分为准备、调查、整理、分析总结和编写岗位说明书五个阶段。

5.2 识人识人是人岗匹配过程中的的关键环节,人力资源部门的

重要工作之一就是“识人” 。可以通过纸笔考试、履历分析、心理 测验、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等诸多方式了解候选人。 麦克里兰提出的胜任素质理论是帮助企业识别胜任者素质的有效 工具。 5.3 知人善任 通过岗位分析明确岗位要求，借助胜任力模型掌握 任职者素质的基础上，通过正确的匹配方式实现个人与岗位的匹配 是人岗优化的最后一步。根据岗位分析得出的岗位说明书的要求， 把合适的人放在适合的岗位上，是挖掘培养并最大限度地利用员工 的工作潜能的最关键的一步，能够有效避免人才浪费，提高组织效 率。 参考文献： [1]张德.人力资源开发与管理（第二版）[m].北京：清华大学出 版社，2003. [2]罗伟良.人力资源配置的个人——岗位匹配动态模型[j].引进 与咨询，2003. [3][美]斯蒂芬·p·罗宾斯.组织行为学（第七版）[m].北京：中 国人民大学出版社，2002. 下载本文