建设一家健康长久的公司，“从公司内部提拔管理者”是一条广为人知的建议。这条建议也同样适用于规模较小、发展迅速的创业公司。

内部晋升的困难

对于超速发展的创业公司来说，秉持内部晋升的方针既非常有必要，同时又非常困难，具体有以下几个原因。

∙由于公司的超速发展和组织的壮大，因此对于新鲜血液的需求也就非常大。

普通员工确实可以从外部招聘，但寻找领导时，想要完全屏蔽外部渠道就

变得更加困难。公司主管必须对此保持非常清醒的认识，并且经过深思熟

虑后，才能下定决心不从外部招聘领导者。

∙外部渠道常常被看作是不可思议的完美人选的来源（外面有这么多合适的人选），但实际并非如此。一个成功的管理者需要理解公司文化和公司价

值的精髓部分，这通常包括：是什么造就了这家新公司的不可复制的成功

以及下一步应该采取哪些步骤。一份令人印象深刻的简历，或是大公司里

的同事对他业绩的评价，都不足以证明他能胜任这份工作。

∙公司内部不一定有足够多的能完全胜任的内部人选。创业公司的主体人员主要由优秀的普通员工构成，而领导的候选人则一般是他们之中最优秀的。

所以从前面两个原因可以看出，若提拔这些人会直接导致他们的业务能力

下降，并且也不能保证他们在做管理工作时会像做技术工作时一样优秀。

从外部招聘的弊端

尽管内部晋升存在上述困难，但从外部招聘经理或高管并非良策。

∙招聘经理或高管本身就是种冒险。

任何招聘从根本上来说都是一种。即使进行了细致的面试和筛选工作，你仍然不清楚最终被雇用的人是庸才还是天才。工程师的招聘成功率不会超过80%，经理或高管的招聘成功率则不会超过50%。

这意味着，一名从外部招聘来的经理，有50%的可能会是一个不但不擅长工作，而且会给公司带来致命损害的人。一名糟糕的工程师意味着一场灾难，但通常不是致命的，而糟糕的经理或高管则意味着致命的灾难，公司有可能无法从他所带来的灾难中恢复过来。

你要明白一点，经验丰富的管理者会经常参与招聘，因此他们非常擅长让自己在面试中显得很优秀。

∙外部招聘的经理很可能会使你放慢公司的发展速度。

这是因为经验丰富的管理者通常来自于大公司，小公司难以培养出很多管理者（因为没有那么多人需要管理，如果有的话，那它就不能被称为小公司了），所以大部分的管理者都来自于大公司。外来的管理者会理解、保持并巩固企业内部文化的概率并不大，他们很可能带来之前任职过的大公司的文化。这会成为减缓公司内部执行力的最强的一股力量，因为他们往往会在时机明显不成熟的时候就引入一些工作流程和方法（而理由通常是，为公司规模的扩大做好准备）。

当公司或工程部门的规模在某一水平之下时（具体地说，是拥有150~250名员工时，这个数目与Dunbar’s number（邓巴数）相符，即一个人能够与之维持紧

密人际关系的人数上限），企业文化刚刚开始产生，而且起主导作用的仍是每个人的个性和团体的惯例。领导者在企业文化的塑造中所起的作用非常强大，所以一名新领导很容易让整个创业公司将注意力从公司真正的成长方向和市场前景

上转移开，从而导致公司失去竞争优势。

不止一家创业公司由于一时疏忽搬起石头砸了自己的脚，它们往往在第一轮或第二轮融资后，就决定要招聘一位职业经理或者副总裁来“帮助团队成长”。但实际情况是，企业规模扩大了，工作流程得以落实，而执行力则大大下降，市场目标变得不明确，若不尽快解聘这位经理或高管，公司将无法继续发展下去。

的内部晋升经验

因此，成功地坚持内部晋升的方针不仅非常重要，并且也异常困难。这里有一些方法供参考。

∙寻找那些愿意以普通员工身份加入公司的管理人选。如果公司还是低于一定规模的话，才能出众的技术经理非常适合在这时以普通员工的身份加入，并会快速成长为一名管理者，而且你应该鼓励他们这么做。

这也是筛选出那些曾任职于大公司，但也有能力管理好小公司（或者可以很快领会公司文化，胜任这一工作）的不可多得的管理人才的好办法。同时，这也是对拥有独特技术才能的技术型领导的一种有效考验，因为他们有一次又一次地证明自己能力的信心。拥有在类似创业公司工作的直接经验的人才，通常分为以下两类。一类是那些曾经自己创立创业公司，但是因为种种原因（比如说收购）而成为大公司的职业经理的人。另一类是那些曾经在某创业公司规模还比较小（和你现在公司差不多规模）的时期工作过的经理。

如果一名经理没有过在像你这样小规模的公司任职的经历，不要雇用他。因为他们肯定无法融入并运营你的业务，而且还会戴着“凭我在大公司的经验，这件事应该这样做”的有色眼镜看问题。那样的话，你的工程部门、你的公司，都必死无疑。

∙让少数通过内部渠道晋升的经验丰富的经理对较缺乏经验的经理进行指导，以训练他们的管理能力；如果这个办法行不通，也可以从外面请管理培训师进行指导。一般来说，大部分管理者人选都会展现出自己的管理潜质，但还无法完全胜任这个角色。直到他们完全胜任了自己的角色，对于个人、同事以及整个团队来说才是真正渡过了困难时期。

新任经理应该得到特别的关注，最重要的是让他们明白如何才能适应自己模棱两可的身份，担负起员工管理的重责，并且建立起信心。长期缺乏关注，再加上创业公司超速发展带来的压力，通常会让他们马失前蹄（被降职或自行降职），还会造成团队士气的低落。

经过慎重考虑、权衡利弊后，最终得到的结论是：经过频繁且适当的指导，一名对公司文化有着深刻理解、具备领导潜质且曾对公司发展目标有过贡献的内部人选很有可能顺利成为公司的一名管理者。这样的内部人选远强过一个实际能力、文化倾向和动机都存疑的外部人选。

长期影响

一旦组织的规模成功地超过150~200名员工（邓巴数）这一阶段，公司文化已完整保留并渗透到运营惯例中，也开始自我加强，这时可以逐步地引入外来管理者，让他们直接就任管理职位而无需内部晋升（无论如何，继续通过内部晋升来任命大部分的领导职位仍是个明智的选择），如此可以使管理阶层的技巧变得成熟。这时，公司文化已经强过任何新任经理的影响，而且会变成一股巨大的力量，排斥那些不能融入这种文化的管理人选，从而得到自我加强。

对于早期加入网景公司（Netscape）和后期才加入的人，Jamie Zawinski有几句著名的描述：早期加入的人是“为了创造一家伟大的公司”，后期加入的人们则是“因为这是一家伟大的公司”，而且在他看来，这一点与这家公司之后的黯淡表现有着重要联系。

后期加入公司的人的动机——特别是在公司取得巨大成功（更“糟”的是，在公司取得巨大的财务上的成功）之后加入的人的动机是非常值得怀疑的——他们有可能是为了钱或安全或稳定，或者三者兼而有之，也就是“因为这是一家伟大的公司”，而不太可能接受公司早期的核心价值。这不是我们希望看到的，而且它会成为损害公司更长远的成功和活力的罪魁祸首。具有这种动机的管理人员被雇佣后，会对公司未来的决策带来很不好的影响。

避免这种情况的方法就是在早期培养足够的领导后备人选，并且最终成功地将他们提拔到领导岗位上来，从而建立一个晋升渠道，晋升渠道中的人选主要是那些早期加入而且“为了创造一家伟大的公司”的人。新加入的员工也可以作为这个渠道的资源，形成一个不断前进的系统。在将他们提升到有影响力的领导岗位上之前，应向他们灌输适当的企业价值观念。下载本文