一、劳务分包的利与弊

劳务分包作为现在组织劳务人员的首选方式，给项目的生产带来了许多的便利，这些便利着重体现在以下两个方面。

1、可以减少企业的在职员工数量，从而降低企业的成本

企业的员工数量越大，意味着企业承受着越多的社会压力和经济压力。社会压力主要表现在众多的职工依靠企业生存，如果企业的经营业绩不理想，达不到相当的盈利水平，就无法保证企业员工的福利待遇，甚至会导致大规模的员工失业，大批的员工因失业流入社会，会对社会的稳定性带来或多或少的负面影响，同时还会降低企业的社会影响力；经济压力主要表现在企业为此支付的社保费用、培训费用、闲置生活费、管理费用等。根据劳动法，企业必须为员工购买社会保险，包括养老保险，医疗保险，住房公积金（部分民营企业未购买）等。员工进入企业后，企业还将投入很大一部分费用用来对旗下员工进行专业技术方面的培训。此外，企业在没有项目时，还要保证旗下闲置员工的基本生活费用，员工人数越多，那企业为之付出的金钱必然越多，对企业的资金运作带来不小的压力。

2、企业可以优先选择实力更强，技术水平更高，更易于管理的劳务分包组织

目前国内部分企业正在为旗下员工的技术水平、专业知识、组织观念而苦恼。企业的员工来自各个层次，有大中专毕业生也有农民工，他们的知识、素质、思维方式等都不一样，尽管经过了培训，但各方面仍存在较大差异，给企业的管理造成了一定困难。而劳务分包是通过层层比选、重重考核后决定的劳务分包组织，企业掌握着主动权，可以从容的选择最优秀的劳务分包组织，减少了企业的管理难度。

当然，劳务分包也出现了一些问题，这些问题的发生和发展直接影响企业的社会信誉和经济效益，就目前而言，存在的问题突出表现在以下方面。

（1）、实际操作中，在队伍的选择上对所要使用的劳务队伍不认真考查筛选，其施工管理能力、技术装备水平、资金状况如何，不甚了解，甚至连有无法人资格，“三证”是否齐全也不过问，只是凭关系，凭亲友的介绍就进行工程项目发包。结果导致劳务人员技能无法满足工程要求，影响工期和质量,给企业带来巨大损失。二是不论内伍有无活干，优先安排外包，形成了内伍找活干，外伍任务完不成的局面，把内伍当成包袱。三是接触面狭窄，仅限目前使用的几个队伍，不能吸纳新队伍,结果是外包队伍出现优越感，无形中增大了成本。四是外包工程零，队伍繁杂，浪费很大。

（2）、在工程的发包上“长官意识”严重，随意修改合同项目，增加项目、费用，根本不考虑劳务队伍能力；二是有的外包工程项目根本就不签合同，上场就干，各个部门控制无依据，考核无标准，形不成严密的管理，出现了问题谁也不负责。

（3）、在外包工程的计价和财务结算上项目部各部门之间沟通少,协调管理差，超计价、超供料、超拨款等情况严重。一是在计价方面：合同、技术、质量管理部门协调不一致，超计价、预估价和不按期计价的现象并存；二是物资材料上超供现象严重，偷卖工程材料的现象时有发生；三是个别项目财务管理失控，发生了超拨款以至造成坏帐损失等现象，有时甚至非常严重。究其原因：一方面由于超计价、超供料和机械台班费、水电费等结算不及时，基础资料失真导致会计资料失真，就势必造成资金过早地流入劳务队伍；其次是个别项目责任人往往只重视生产，而忽视管理。

二、针对劳务分包存在问题我想应首先分析以上存在问题的根源，我个人认为一是在劳务分包管理过程中，没有建立一整套完整的劳务管理制度，加以规范和制约；二是上级单位监督考核制度坚持不利；三是企业相关部门人员责任心不强。针对这些存在的问题，我认为可以从以下几个途径来加以解决。

（一）加强企业分包管理制度建设，建立健全分包管理制度

企业应该结合自身的实际情况，建立一套完善的分包管理制度并将其健全完善，制度要求要可操作性强，便于理解，应用范围广，涵盖内容丰富。制度建立后，要组织企业相关部门做好宣贯工作，保证制度在企业范围内能得到充分的应用和落实，不是仅仅停留在表面。

（二）加强对劳务分包的合同管理

对劳务分包的合同管理主要体现在对劳务分包组织的甄选、合同的谈判、合同的签订、合同的履行和评估等方面的工作。

1、劳务分包组织的甄选

全面考察,优化选择选择外包工程队伍，原则：一是面向社会，实行投招标竟价，议标等办法，选择实力更强、技术水平更高、更易于管理的分包组织，力求做到少而精、低包价、低成本、提高项目盈利水平。对外伍事前进行严格考察，必须符合以下几方面条件：一是外伍具有法人资格（营业执照、税务登记证、组织机构代码证和资质等级证书）；二是有与所承担工程项目相适应的资质、施工和组织能力，并有一定的资金垫付能力；三是直接承包者必须持有与资质相符的法人证书或法人委托书；四是在本企业或社会上有良好的信誉。在具备以上原则和条件的前提下，双方履行程序，协商一致，并根据投招标、议标等所确定包价（扣除税金，税金由发包方代交)，并按分包价一定比例交纳履约保证金后，正式签订施工合同和施工承诺书，进入现场施工。现我所承建施工的中南铁路，一进场我们就严格按进场必须签订合同后才进场的原则，杜绝了一些资质不合格而技术管理和工作能力差的劳务施工队伍进场。

2、劳务分包合同的谈判

分包合同的谈判应该透明、公开，项目部领导在进行分包合同谈判时不能采取关门谈判的方法，必须有项目总工、各相关部门负责人等相关人员参加（如遇的确特殊的合同谈判可另行考虑），保证合同谈判的透明，但我自己认为在与劳务队伍谈判时，项目经理可以不在场或给予回避，其原因是项目的相关部门或对该劳务队伍有什么看法或不同意见，你领导就行，下面的人敢就不行，也就是说，在期间听不到真话。此外，企业应根据实际情况对项目部签订合同金额的范围权限作出规定，超出该金额的分包合同必须上报企业相关部门评审，层层把关，确保分包合同不出现任何法律和经济漏洞。

3、劳务分包合同的签订

企业最好编制企业内部的分包合同范本，为项目部签订分包合同提供参考。合同内容应该全面，应充分考虑到可能发生的各种情况，在合同中都应该都明确约定，避免在合同履行过程中出现异常情况时，合同中无相关条款可依。

4、劳务分包合同的履行和评估

签订合同后，企业相关部门必须时刻对分包合同的履行情况进行跟踪，确保分包组织的进度和质量满足业主、监理要求。对于不符合要求的分包队伍，项目部应限期整改，限期整改仍无明显改善的应果断切割工程量或清退出场；合同履行过程中，还应做好基础资料搜集，包括对分包队伍履约情况的评价、信用等级的评价、履约能力的评价等，为建立企业合格分包商台账做好准备。

（三）加强对劳务分包的财务管理

1、理顺财务部门与其他职能部门的职权关系，并签定外包工程管理包保责任状（包质量、包安全、包进度、包物料定额供应和包资金控制等），本着哪个环节出问题哪个部门负责的原则，奖罚分明责任到位，进行标准化管理。

2、虽说财务部门与其他职能部门具有平行的地位，但是在企业管理中，财务管理的核心地位是不可置疑的，只要分工明确，相互协调，信息反馈及时准确，形成管理网络，是完全可以杜绝不利因素的滋生和发展，有利于企业的强化管理。

3、做好结算与拨款工作。分包工程完成后，及时办理结算业务，工程结算严格按合同及补充协议规定的条款办理，本着实事求是的原则。结算的双方必须采取书形式，双方达成一致意见后，按规定办理，手续完备，资料齐全。最后拨款工作，要扣除分包工程造价一定比例工程保修费，取得合法手续后拨付剩余工程款，保修费待工程保修期满后，按实际剩余拨付。

（四）加强劳务队伍的人员管理

劳务队伍有大有小，分包不在乎就两种形式，一是工费承建，二是全费用承建，不管是工费还是全费用，对于劳务队伍的管理必须严格，并做好以下几个方面的工作。

人员是劳务队伍组成的重要形式，而作为用工单位即承建方必须对劳务队伍的人员进行认真考核，一是是否具有一定的劳动能力，二是年龄方面，一些劳务队伍为了获取更多的利益在当地找一些廉价的劳动力，如60岁以上、童工或有一定残疾的人。而作为用工单位，必须定期对他们进行检查，发现类似人员应立即清退。

对劳务人员应实行动态管理，特别是工费承包工程的劳务队伍，如果你不对其严格管理，对他们所使用的人员不清，很可能他们就以增加劳动力来套取工资，这样以来将会给企业带来较大的经济损失。而在这方面所作的工作，必须定期或不定期对他们的人员进行清理，并制定出严格的劳务人员管理制度，发现类似问题，将给予严肃查处，绝不手软。

总之，劳务分包是国家法律允许的分包形式，也是当前建筑业的普遍做法，只有进行科学合理的分包管理，才能保证分包队伍合法权益，确保工程进度与项目效益,实现最大程度的双盈。下载本文