亨利·福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记《我的生活和工作》中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：

949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；

3338道工序需要普通身体的男工；

剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。

这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，连用什么样的残疾人可以胜任工作都分析出来了，这对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。

在高度集中的计划经济下，由于国营企业缺乏自主性与灵活性，故不可能有企业工作分析这一环节，甚至根本不知道工作分析为何物。于是近亲繁殖与"顶替"成为顺理成章的事，职工以终生在一个企业、甚至在一个岗位劳作为荣耀，祖孙三代同在一个企业司空见惯，习惯称之为“以厂为家”。对不安于在一个企业工作的员工，通常认为对企业没有感情，这山望着那山高。市场经济的开放性冲破了职工工作岗位的封闭性，职工求职出现多样化、多元化。一个家庭开始希望成员的工作分散化，不要把所有的"鸡蛋"放在一个篮子里，以减少风险。职工个体选择岗位要对工作进行分析（挑剔工作），看自己是否能胜任工作，看报酬、福利待遇是否满意，看工作前景与发展空间是否具有诱惑力。员工个体需要工作分析，作为市场主体的企业以市场价值为取向，以盈利、绩效论成败，同样也离不开工作分析。那么，企业主体的工作分析究竟有何功能？有何作用呢？

一、工作分析的主动性使组织的结构合理

企业工作分析的主动性是相对于被动性而言的，计划经济下不需要企业工作分析，市场经济下工作分析对企业的作用不容置疑，但仍有部分企业忽视工作分析。进行工作分析的企业有些处于被动状态，主要是招聘员工时写个工作说明书，提出对招聘人员诸如性别、年龄、身高、学历、户籍、工作经验的一般要求，其他分析一概没有了。这属于应付招聘的被动性工作分析。另外有种情况是人浮于事、工作重迭、劳动重复等现象出现以后进行工作分析，这属于被迫性工作分析。被动性工作分析很难达到组织结构合理的目的，很难使工作分析发挥和谐性功能的作用。

企业工作分析一方面从组织结构层面上规划企业的组织结构框架。工作分析正像建筑业的概算师（预算师），概算出一座建筑需要多少石、砖、水泥、沙、木，需要多少人工，以及它们之间的结构比例及"质"的规定等。企业工作分析根据企业的性质及状况主动策划企业的组织机构层次，分析企业是适应金字塔式的多层次组织机构，还是适合扁平式的组织机构，每一层面主管及副职的结构，即"领导层"的结构，每一个层面的"幅宽"与管理范围等，前者为职务名称，后者为工作责任与职责。另一方面是从人员结构上规划企业所需各级、各类人员的比重、数量、技能要求。

主动的工作分析还有一个方面是规划员工的专业技术职务结构、学历结构。不同企业其高、中、初级专业技术职务结构比例并不相同，学历结构亦有区别。目前，国有企业仍有很大一部分不能自主确定上述结构，企业只能根据上级行政主管部门圈定的职称结构的"职数"来考虑专业技术职务的晋升与不同职称层次人才的引进，这属于一种被动性的工作分析，不可能根据企业的实际状况使组织结构合理。

二、工作分析的科学性使员工的才能发挥

工作分析可以使人尽其才，才尽其用，避免“大材小用”或“人才高消费”，但这必须建立在工作分析的科学性上。工作分析的盲目性与随意性不可能使员工才能充分发挥。通过工作分析科学地规定各个岗位的具体工作内容，并使量化指标具有科学性，从而最大限度地发挥员工的才能与潜能。科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨。经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资。

科学的工作分析就是要对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why），即"5W"、"1H"进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。

在工作分析中要学会科学地运用“小马拉大车”的“翁格玛利”效应。不管才大才小都给予略大于自身能力、才干的舞台，即十分之才，委以十二分的重任。这对企业的工作分析提出了更高的要求，它不仅要对员工的才能量体裁衣，而且要尊重人委以重任。

三、工作分析的规范性使员工的权责明晰

工作分析是企业对某一特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为过程。工作分析要规范企业中各项工作的性质、内容、任务、权利和责任，以及所需员工的学识、经验等条件。工作分析不是因人设岗，因人设岗是员工权责不明的根源，是工作中出现推拖、不负责任现象的源头。在计划经济下人员的去留、进出不是以工作分析为前提，而是根据人事安排来确定。有的人把这个企业搞垮了，他可以被上级调到另一个企业去当家，或者进机关当。因为责权不清，企业垮了他也可以不负任何责任。工作分析首先要规范工作职责，规范与职位对等的责任与权利，在什么岗位承担什么责任，享受多少权利一目了然，少了扯皮与踢皮球，甚至可以将它延伸到责任追究制。

工作分析离不开职务规范。职务规范通过职务说明书明确职务（工作）的责任范围、工作范围及资格条件，使每一岗位（职务）的员工都明确自己的职责所在，既不敢有所怠慢，也不敢妄自非为。如果没有规范化的工作分析，随意性使员工既无享受主权的感觉，又无个人责任感。发挥工作分析的作用与功能，不可忽视工作分析的规范性。

四、工作分析的基础性使工作有章可循

工作分析是事前分析，具有高透明度，体现公开、公正、公平的"三公"原则。工作分析是基础性分析，对职务、工作任务、工作范围、工作职责进行客观描述，对适应工作岗位的员工提出一般要求、生理要求、心理要求，并对聘用（任用）条件包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的地位、晋升机会、培训机会等都作了明确要求，既便于员工"按图索骥"，又便于企业对员工的业绩、绩效进行考评。以工作分析这一基础性工作建立起来的规范对员工的业绩进行评价就比较合理、比较公平、比较客观。建立在工作分析基础上的评价多为可预见性的评价，而且员工与企业均可以按工作分析对号入座。一些单位的年终评比因为没有建立在工作分析的基础上，故使评比失去了"量"的依据。要么出现你好我好大家都好的局面，只有轮流得奖；要么出现"摸奖"的情况，甚至出现"争奖"、"抢奖"的情况，在荣誉面前互不相让。

工作分析既是企业招聘员工的前提，也是企业人力资源开发与管理的基础性工作，同时也是员工自我评价、自我选择的依据，企业组织也可以在工作分析的基础上了解员工工作的各种信息，以便从开发、培训、工资、奖金、福利等全方位地有效激励员工，使员工的积极性得以发挥，使组织评价得到公众的认同。

总之，工作分析是人力资源管理中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础，只有做了工作分析工作，方可以开展和完成人力资源开发与管理的其他各项工作。忽视了工作分析，实际上是在人力资源之中釜底抽薪，实际上使人力资源管理的过程失去了源头，失去了起点与归宿。因此，人力资源管理必须从工作分析开始。 下载本文