组织结构的构成要素

　　组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的根本构成要素是分工与整合。

　　(一)分工

　　将组织中的任务切割成较小的局部以完成组织工作，此过程即为专业化分工。组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位职工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小局部，不必每样工作都精通，如此每位职工均从事其最专业的局部，有助于提升工作效率。一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。

　　1.纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。

　　2.横向分工。横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。

　　(二)整合

　　整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。将工作专业分工，被切割许多小局部以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。

　　纵向分工结构

　　1.纵向分工结构的根本类型

　　纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。

　　在纵向分工中，根本有两种形式：一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。

　　(1)高长型组织结构

　　高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反响较慢。

　　(2)扁平型组织结构

　　扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反响市场的变化，并作出相应的反响，但容易造成管理的失控。

　　2.纵向分工结构组织内部的管理问题

　　(1)集权与分权

　　在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定，处理集权与分权的关系，既要防止“失控〞，又不能“管死〞，应遵循战略上的集权和战术上的分权、以及因势而变的原那么。

　　①集权

　　集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权可以使企业高层管理人员比拟容易地控制与协调企业的生产经营活动，以到达企业预期的目标。特别是在企业遇到危机时，集权制更为重要，它能够及时迅速地对外部环境的变化作出决策，并保证企业内部作出一致的反响。集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层;其管理幅度比拟窄，从而呈现出层级式结构。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适合采用集权型结构。

　　集权型决策的优点：

　　1.易于协调各职能间的决策;

　　2.对上下沟通的形式进行了标准;

　　3.能与企业的目标达成一致;

　　4.危急情况下能够做出快速决策;

　　5.有助于实现规模经济;

　　6.这种结构比拟适用于由外部机构(比方专业的非营利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

　　集权决策的缺点：

　　1.高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;

　　2.由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长;

　　3.对级别较低的管理者而言，其职业开展有限。

　　②分权

　　分权是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。在管理中，通过分权制，企业降低内部的管理本钱，并减少沟通协调的问题。同时，企业的较低层管理人员拥有一定的权力和责任后，会激发他们的责任心，有利于企业的管理。

　　分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构就是一种以产品或市场分组为根底的分权型结构。每个事业部都具有其自身的职能资源。控股企业结构就是分权型结构的扩展，其中每个业务单元都是一家经营的企业。

　　【提示】

　　公司采用集权型还是分权型组织，并不是简单依据其采取的组织结构的类型(如是事业部结构还是职能制结构)，其实，企业不仅应选择适当的组织结构，而且还应对各个级别的权力做出适当的分配。此外，决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。比方，分权型企业要想成功，其职工必须在实际中承当责任，仅仅要求他们承当责任是远远不够的，管理这种文化的变化是一个企业成功的关键要素。

　　(2)中层管理人员人数

　　企业在选择管理层次和指挥链时，要根据自己的实际情况。选择高长型组织结构时，要注意这种结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。企业为了降低本钱，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。

　　(3)信息传递

　　企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。企业内部管理层次越多，信息在传递的过程就会发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地。这样，也会增加管理的费用。因此，企业在选择高长型组织结构时，应比拟慎重。

　　(4)协调与鼓励

　　企业的管理层次过多时，会阻碍内部职工与职能部门间的沟通，增加管理费用。指挥链越长，沟通越困难，会使管理没有弹性。特别是在新技术的企业里，如果采用高长型组织结扁平型组织结构。

　　在鼓励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种。结果，企业的管理人员容易产生推诿现象，不愿意承当责任。高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。而在扁平型组织中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以清楚地看出，并有较好的报酬。因此，扁平型组织结构比高长型组织结构更能调动管理人员的积极性。

　　横向分工结构

　　横向分工结构的根本类型：

　　从横向分工结构考察，企业组织结构有8种根本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构和H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。

　　(注：由于本局部内容教材上个别地方过于抽象，文句表达晦涩，为了帮助学员更好理解和把握，做了如下归纳总结，请结合教材来掌握)

　　(1)创业型组织结构

　　①含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。企业的所有者或管理者对假设干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工。

　　②优点：结构比拟简单，责任清楚，命令统一。

　　③缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比拟复杂、企业规模比拟大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

　　④适用范围：只适用于规模较小，生产技术比拟简单的小型企业，对生产技术和经营管理比拟复杂的企业并不适宜。

　　(2)职能制组织结构

　　①含义：职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向职能结构。企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成假设干部门，各部门性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

　　②优点：

　　1)按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的时机较多;

　　2)职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以实现对资源最充分的利用。这种形式也适合于开展专家及专门设备;

　　3)各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率;

　　4)每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此根底上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性;

　　5)管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

　　③缺点：

　　1)狭隘的职能观念：按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个局部，而不是将组织的任务看作一个整体。

　　2)横向协调差：高度专业化分工使各职能部门的眼界比拟狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比拟困难。

　　3)适应性差：由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。

　　4)企业领导负担重：在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

　　④适用范围

　　职能制组织结构主要适用于中小型的、产品品种比拟单一、生产技术开展变化较慢、外部环境比拟稳定的企业。职能制组织结构主要适用于简单/静态环境。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。

　　(3)事业部制组织结构

　　①含义：事业部制组织结构最早是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出的，也叫“联邦分权化〞，实行“集中，分散经营〞，是一种高度集权下的分权管理。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相别离。根据业务按产品、效劳、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。

　　事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成假设干个事业部，从产品的设计，原料采购，本钱核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，经营，公司总部只保存人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

　　②类型：事业部制组织结构可按照产品、效劳、市场或地区为依据进行细分。

　　1)区域事业部制结构：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。

　　优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策;与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减本钱费用;有利于海外经营企业应对各种环境变化。

　　缺点：管理本钱的重复;难以处理跨区域的大客户的事务。

　　2)产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为根底设立假设干产品部，而不是以职能为根底进行划分。

　　优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/经理来予以协调和配合;各个事业部可以集中精力在其自身的区域;易于出售或关闭经营不善的事业部。

　　缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦;各个事业部之间会存在管理本钱的重叠和浪费;假设产品事业部数量较大，那么难以协调;假设产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。

　　3)客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。

　　(4)M型企业组织结构

　　①含义：将该企业划分成假设干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。

　　②优点：便于企业的持续成长;首席执行官所在总部职工的工作量会有所减轻;职权被分派到总部下面的每个事业部;能够对事业部的绩效进行财务评估和比拟。

　　③缺点：为事业局部配企业的管理本钱比拟困难并略带主观性;经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦;当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。

　　④适用范围：在M型企业组织结构中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能制组织结构相比，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。M型企业组织结构一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。

　　(5)战略业务单位组织结构

　　①含义：战略业务单位组织结构是在M型企业组织结构根底上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组〞，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型组织结构的根本形态。

　　②优点：降低了企业总部的控制跨度;控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况;使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调;易于监控每个战略业务单位的绩效。

　　③缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远;战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

　　④适用范围：战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。

　　(6)矩阵制组织结构

　　①含义：矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或工程专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改良职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程工程或效劳组成的管理系统。

　　②优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合;有利于顺利完成规划工程，提高企业的适应性;有利于减轻高层管理人员的负担;有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

　　③缺点：组织的稳定性较差;双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象;机构相对臃肿，用人较多。

　　④适用范围：矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境。

　　在复杂/动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵制组织结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵制组织结构适合应用于因技术开展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。

　　(7)H型结构(控股企业/控股集团组织结构)

　　控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的性。子公司可分布在完全不同的行业，而母公司那么通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。

　　(8)国际化经营企业的组织结构

　　企业国际化经营的战略根本上有4种类型，即国际战略、多国外乡化战略、全球化战略与战略。

　　横向分工结构的根本协调机制

　　协调机制就是建立在企业的分工与协调上的制度。企业组织的协调机制根本上有六种类型：

　　1.相互适应，自行调整(创业型企业、矩阵制结构)

　　这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的，平等的沟通到达协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适合于最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部标准化，因而也采用这种协调机制，使组织成员边工作、边调整，互相适应、互相协调。

　　2.直接指挥，直接控制(创业型组织结构)

　　这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。负责人发布指示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样，同时协调两只手的活动。直接监督受规模的，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。

　　3.工作过程标准化(职能制结构)

　　这是指组织通过预先制定的工作成果标准，来协调生产经营活动。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制订出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。如果工作本身是单调的，比方流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可控的。通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。这种工作协调方式便是工作流程标准化。

　　4.工作成果标准化(事业部制结构)

　　这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目标，不限定到达目标的途径，方法，手段和过程。如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，就只能通过对工作输出(即工作结果)的控制来到达协调工作的目的。对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者无法时刻监控他做了什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。只需要明确地告诉他，这个月的销售额要到达多少，至于如何实现，自己看着办。

　　5.技艺(知识)标准化(专业型企业)

　　这是指组织对其成员所应有的技艺，知识加以标准化。有些组织内的工作专业性强，工作过程和工作成果均无法标准化，那么组织只能通过将职工的技能标准化来实现工作协调的目的。这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，相互配合与协调。这是一种超前的间接协调机制。比方陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生。麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。

　　6.共同价值观(理想型企业)

　　这是指组织内全体成员要对组织的战略，目标，宗旨，方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任，彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制到达高度完美的状态。鉴于内部条件和外部环境都是在不断变化的，因而，企业对内要及时调整，发挥创新精神，协调效果和整体优势;对外要灵活适应，快速行动。

　　企业战略与组织结构

　　(一)组织结构与战略的关系

　　组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

　　在探索战略与结构的关系方面，钱德勒在其经典著作?战略和结构?中，首次提出组织结构服从战略的理论。

　　钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：

　　1.战略的前导性与结构的滞后性

　　战略与结构的关系根本上是受产业经济开展制约的。从钱德勒对美国工业企业历史开展的四个阶段分析可以看出，在不同的开展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出了反响。企业最先对经济开展做出反响的是战略，而不是组织结构，即在反响的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。

　　(1)战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的时机和需求时，首先会在战略上做出反响，以此谋求经济效益的增长。例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的开展都会刺激企业开展或减少现有企业的产品或效劳。而当企业自我积累了大量的资源以后，企业也会据此提出新的开展战略。当然，一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少在一定程度上调整原来的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。

　　(2)结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。造成这种现象的原因有两种：一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业旧的组织结构，同时，旧的组织结构管理人员已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变;另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的平安感时，往往会以各种方式抵抗必要的改革。

　　从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出：在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。

　　因此，在经济开展时，企业不可错过时机，要制定出与开展相适应的竞争战略与开展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反响滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反响滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反响滞后的时间，使结构配合战略的实施。

　　2.企业开展阶段与结构

　　钱德勒有关结构跟随战略的理论是从对企业开展阶段与结构的关系的研究入手的。企业开展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用适宜的战略，并要求组织结构做出相应的反响。

　　(二)组织的战略类型

　　战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。

　　在选择的过程中，企业可以考虑以下四种类型：

　　1.防御型战略组织

　　防御型战略组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过创造一个稳定的经营领域，占领一局部市场，来到达自己的稳定性。防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。

　　一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织的技术效率，也就是将从原材料供给到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政管理上，防御型组织常常采取“机械式〞结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。

　　2.开拓型战略组织

　　开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的时机上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场时机。这就要求开拓型组织在寻求新时机的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。由此可见，寻求和开发产品与市场时机是开拓型组织的战略核心任务。

　　开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性，这类组织的结构应采取“有机的〞机制。开拓型组织在不断求变当中可以减少环境的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。在工程技术问题上，该组织由于采用了多种技术，所以很难发挥总体的效率，缺乏效率性，很难获得最大利润。同样，在行政管理上有时也会出现不能有效地使用，甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。总之，开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。

　　3.分析型战略组织

　　防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的时机获得利润。

　　分析性组织在寻求新的产品和市场时机的同时，会保持传统的产品和市场。它的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保存防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要局部。因此，成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。

　　由于其经营业务具有两重性，造成这种组织并不完美。为了到达经营业务上的二重性，该组织必须建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种方案系统、控制系统和奖惩系统，这就在一定程度上了组织的应变能力，造成既无效能又无效率的危险。

　　4.反响型战略组织

　　上述三种类型的组织尽管各自的形式不同，但在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。从两个极端来看，防御型组织在其现有的经营范围内，不断追求更高的效率，而开拓型组织那么不断探索环境的变化，寻求新的时机。随着时间的推移，这些组织对外部环境的反响会形成一定的稳定一致的模式。

　　反响型组织是指企业根据外部环境变化做出反响时，采取一种不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反响，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反响型组织永远处于不稳定的状态。因此，反响型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种战略。下载本文