经济理论研究

　　　基于平衡计分卡的企业绩效评价体系研究

崔清泉

(黑龙江科技学院经济管理学院,黑龙江哈尔滨150027)

摘要:本文提出了传统绩效评价体系存在的问题,并以平衡计分卡为核心理论方法,对战略性企业绩效评价体系进行了深入的分析和研究,进而构建出企业较为科学完整的战略绩效评价体系。关键词:平衡计分卡;企业绩效;评价体系

一、问题的提出

我国目前的经济正处于转型时期,如何针对我国经济、社会环境的特点和国际发展的趋势,加强企业绩效评价领域的研究,对于我国各类企业的健康发展具有特别重要的现实意义。首先,企业改革的不断深入需要有先进合理的评价体系来有效地反映企业的经营状况及发展趋势,以帮助企业科学的决策,改变目前许多企业盲目决策的现象;其次,客观地评价企业绩效有利于企业建立合理的治理结构,降低信息不对称程度,并保证其治理结构的有效运行;再次,企业绩效评价体系的建立,可以帮助我国企业与国际规则接轨,使它们积极投身于国际竞争与合作的大潮并在竞争中发展壮大;最后,突破传统企业绩效评价的理论和方法,从评价指标设计、评价机制以及评价方法等方面入手,提出新的、科学的企业绩效评价理论与方法,有利于改善企业经营管理水平。

从广义上说,绩效评价是一种信息系统,即通过对绩效评价指标的计量与反馈,向管理人员显示出目标的完成情况,以迅速采取有效的改进措施。传统的绩效评价所用的评价指标基本上都是财务指标,主要有净收益、投资报酬率、剩余收益和现金流量等。财务指标的数据来源于会计系统,取得比较方便,能够对企业经营策略的结果进行量化而总括地评价,评价结果具有较强的公信力。新的竞争环境对企业的绩效评价提出了新的要求,十几年来以财务指标为主、面向企业内部的传统绩效评价系统显得不再适应,存在许多问题,主要体现在以下几个方面:

(1)传统财务控制指标与战略的非相关性

根据企业会计原则,各企业必须采用统一财务报表对外发布信息,相同的财务指标固然可以使外部信息使用者较为方便地对企业进行评价,可是却与企业自身战略特征相分离,并不能为企业自身的战略服务。传统的财务报表中并不一定包含适合企业自身特点的衡量指标,管理者无法掌握企业的发展方向,了解战略的实施情况,也就无法及时修正战略和方案,最终使企业花大力气制定的战略蓝图形同虚设。

(2)传统财务控制指标的滞后性

企业的财务绩效一般在战略实施后的一段时间里才能体现出来,由此造成企业无法及时了解战略实施过程中是否出现问题,当然也就无法及时加以修正和解决。另外,财务

控制指标反映的是企业过去的经营成果,不能反映企业现在和未来的绩效水平。企业的战略性评价更应该着眼于企业未来的竞争能力和优势,这是传统财务控制指标体系无法满足的。

(3)传统财务控制指标的片面性

单纯的财务控制指标不能全面衡量企业的经营状况和管理者的绩效水平。目前企业的生产要素不仅包括劳动力、资金等有形资源,还包括信息、知识等无形资源。随着企业对提升核心竞争力要求的日益增强,无形资源在战略实施中的作用越来越大,而企业管理者却无法从各类财务报表中得到有关这部分资源的充分信息,自然也就不能够激励管理者对这部分资源给予关注和使用。

(4)传统财务控制体系的短期性

财务控制指标只反映结果,不反映过程。过分重视短期控制指标有可能影响企业的长期目标。例如,现在企业普遍存在裁员问题,其实效益不好不一定都是因为存在冗员。裁员固然可以降低成本,但由此造成员工没有归属感,工作没有积极性,以及企业人力资源不足等都会影响企业长期价值的提升。因此,传统财务控制指标体系在一定程度上背离了企业的战略目标,并最终导致企业战略无法成功实施。

在全球化、信息化的社会背景下,企业的竞争规则发生变革,工业时代的许多概念已不再适用,速度、客户、市场成为新的管理关键词。企业不再单靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的最大化,而转向了战略性竞争力或竞争优势的形成与保持。人们普遍认为,传统的单一的财务评价体系,是信息技术手段落后的工业时代的产物和必然,在世界经济全球化的信息时代已变得力不从心,捉襟见肘。传统的企业绩效评价体系必须进行创新和调整,战略性绩效评价体系成为必然,平衡计分卡正是基于这种现实情况应运而生。

二、平衡计分卡理论

平衡计分卡是哈佛大学工商管理学院的管理会计学教授罗伯特

S

卡普兰、复兴方案公司的总裁戴维P 诺

顿创立的。《哈佛商业评论》把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面指标之间互

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经营与管理

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相驱动的因果关系,展现企业的战略轨迹,实现绩效评价-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。

典型的平衡计分卡从四个层面评价企业的绩效:财务、客户、内部业务流程及学习与成长,如图所示。

平衡计分卡示意图

财务层面:主要评价企业的财务绩效表现,涵盖了传统的绩效评价要素,评价目的在于能够有效掌握企业的短期盈利状况。考核的主要内容包括收入的增长、利润率和股东的收益。典型的指标包括资本报酬率、销售收入增长率、现金流量和经济增加值等。

客户层面:主要评价企业在客户眼里的表现,如果客户不满意,他们会寻求其他的供应商来满足他们的需求。客户层面评价的内容着重于客户所关心的问题,主要包括时间、质量、性能、服务、成本等对客户最有价值的指标。典型的指标包括客户满意度、客户保留率、新客户获得率、客户盈利能力、市场占有率等。

内部业务流程层面:主要评价的是内部业务流程的运行水平。优异的客户绩效与企业内部业务流程密不可分,为了满足客户要求,企业的内部业务流程应有良好的表现,最终向客户提供优良的产品和服务。内部业务流程评价的内容着重于使客户满意的内部流程,包括生产周期、生产质量、成本等。典型的指标包括产品周期、质量、雇员技能、生产率等。

学习与成长层面:主要评价企业保持创新和创造未来价值的能力。客户层面和内部业务流程层面评价的是企业当前竞争能力,而学习和成长层面则评价企业为保持其长期竞争能力与发展能力,在学习与成长方面的表现。学习和成长层面评价的内容着重于员工培训、技术创新、提高学习能力等方面。典型的指标有技术投入比率、人均培训费用、新产品收入比率等。

建立平衡计分卡,先设定财务和客户层面的目标和指标,再开始为内部业务流程层面设计目标和指标,然后再为学习与成长层面设计目标和指标。

三、企业绩效评价体系的工作程序

企业绩效评价体系的工作程序如图所示。首先必须明确绩效评价体系的设计目标,即为什么要设计绩效评价体系,希望设计出什么样的绩效评价体系,在设计的过程中应当遵守什么样的原则等等,这是进行绩效评价体系设计的基础。在明确了设计目标后,开始对绩效的实体部分进行设计,主要包括评价模式、评价指标、评价标准、指标权重、评价方法等,这是绩效考核体系设计最为关键的内容。

企业绩效评价体系工作程序图

四、实施企业绩效评价体系应注意的问题

(1)为确保基础数据的真实,在具体评价前必须根据

《企业财务会计报告条例》、《企业会计制度》、《企业会计准则》、《企业年度汇总会计信息报告制度》等,采取包括审计方法、抽样方法在内的各种方法,对基础数据进行核实确认。原则上来讲,不进行年中标准值的调整。但在发生了不可抗力时,可以相应地调整相关指标的标准值。

(2)如果企业在评价年度实施了清产核资、资产评估、

债权转股权或分立、破产、关闭等事项或发生不可抗力,导致基础数据发生变化,需要对相关事项进行审核,并进行必要的调整。对于一些企业举办的义务教育机构、司法机构、面向社会的医疗机构等,可以根据实际情况将其从企业的评价基础数据中剔除,并相应调整有关资产、损益项目。

(3)为鼓励企业消化和处理历史遗留问题,对于当期消

化以前年度潜亏、性亏损、应付工资和应付福利费等,评价时,可以将其还原为企业的当期利润。

(4)实行评价-整改双向反馈制度。评价结束后,要及时

将评价结果向被评价对象进行反馈;同时,应根据评价所反映出来的情况和问题,召开整改专题会议,提出具体整改措施。

综上所述,系统、深入地对企业绩效评价与方法进行研究,并使这些研究尽快地应用于指导企业实践,无论在理论上还是在实践中都具有十分重要的意义。参考文献:

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企业负责人经营绩效考核暂行办法.北京:经济科学出版社,2003:21-25

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为行动.广州:广东经济出版社,2004:39-116

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北京:中国社会科学出版社,2001:34作者简介:

崔清泉,黑龙江科技学院经济管理学院工程师,硕士,研究方向经济管理。

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