在表面上仍然不得不以工作为重。无论是如何的不情愿，也不得不把自己的本职工作搞好。
但是这一次竞聘却将所有的盖子掀开，其后果就是使得原有的那种勉强的共生状态转变为一
种你死我活的残酷斗争。这么一个情形，是小恐龙无论如何也预料不到的。
：树欲静而风不止。对小恐龙说道：“这个送给你，
以后当你掌握了决策的权力之后，就会谨慎行事。要知道，坏的决策是企业最可怕的事情，
如果不能确定后果的话，最好的选择就是不做出决策。”
大头蛙连想都不想，脱口而出：“至少有几百种方法夺回权力，最简单的办法就是利用经理的职权故意给泥足蛙加码，把任务提高到他无法完成的程度上，
因为你订的指标过高，远不是市场所能容纳得了的，到了年底绝不会因此而追究你的责任，
相反，拼命苦干的泥足蛙却要为此付出代价。要是你嫌这么做太麻烦，那就干脆要求给部门
降低任务指标，使其它的同事也都能够胜任目前的工作，这样就将泥足蛙的价值大大降低了。
再有一个办法是强行的将泥足蛙的工作拆分，拆成重要但最容易做成的和最不重要但难度却
最大的两部分，然后让泥足蛙承担最不重要但难度却最大的一部分。这样他无论如何努力也
肯定只是个有过无功。另外一个办法是将部门的任务全加到他的头上，用繁琐的工作压跨他，
迫使他知难而退。第五个办法是重用新人，再招进来一个能力与他不差上下的，让他们两个
彼此制衡，剑龙作为管理者只需要协调他们之间的关系就成了。第六个办法就是找部门中与
泥足蛙不和的员工，吩咐由他来负责此项工作，有意挑起矛盾，让泥足蛙的长处发挥不出来，
第七个办法是加强工作的难度，将简单的工作流程复杂化，让泥足蛙陷入事务的泥潭中挣脱
不出来。第八个办法是将工作流程简单化，让泥足蛙的工作价值降低，使他辛苦一场却得不
到上层的赏识。第九个办法是节处生枝，拓宽部门工作领域，第十个办法是节内生枝，将泥
足蛙最擅长的工作部分分给其它部门或干脆取消，让他无用武之地……”
被架空权力的十个解决方案
序号 方案 解释
1 加重任务 让对手无法完成，主动认输
2 减轻任务 降低工作门栏，使同事们也能轻易为之
3 拆分任务 将对手的任务拆分，使其徒劳无功
4 繁化任务 给对手增加任务，让他进退两难
5 重用新人 用新员工压制对手
6 提拔老员工 用倚老卖老的老员工压制对手
7 流程复杂化 增加工作难度
8 流程简单化 降低工作价值
9 节外生枝 扩大部门工作职责，降低对手的价值
10 节内生枝 将对手擅长的工作推给其他部门，让对手无用武之地
泥潭管理哲学----权力的技术解析
权力虽然是无形的，但它作为一种客观存在，有着其必然的要件。一般说来，权力的要
件包括以下几个方面：
信息：控制信息就意味着权力
架构：权力不是凭空存在的，必须依托于组织架构而存在。
目标：具体在公司的部门，目标就分解为具体的职能。
程序：程序限定了权力，程序也标志着权力。
成员：权力是社会关系的一种，不是孤立存在的。
这样一来，我们就为权力这种无形的力量画出了一幅可以辨识的肖像：
权力的肖像
从组成权力的五个基本要件上，我们就可以分析出获得权力的基本途径：
第一：通过扰乱信息流来掌握权力。
第二：通过改变组织架构获得权力。
第三：通过改变目标获得权力。
第四：通过改变程序、秩序或纪律获得权力。
第五：通过改变组织成员获得权力。
现在，我们再回过头来看小恐龙所遭遇到的事情，所有的权力之争就变得极为简单起来：
老青蛙通过对信息流的干扰，将小恐龙引入了雷龙集团的子公司。
老青蛙的所谓“定义问题”，实质上就是改变目标，并通过改变目标的方式，巧妙的获
得了拒绝对企业的赞助要求。
泥足蛙也是通过改变目标获取了权力，架空了剑龙。而剑龙则以牙还牙，仍然是通过对
目标的调整，夺回了权力。
小跳蛙则是通过打破秩序与规则，获得的权力，架空了温柔蛙。
信息 架构 目标 程序 成员 技术
信息 ----------
架构 ----------
目标 ----------
程序，秩序或纪律
组
织
成
员
目标与职责
组
织
成
员
组
织
成
员
组
织
成
员
信息流
组织构架
程序 ----------
成员 ----------
技术 ----------
如果我们将信息、架构、目标、程序与组织成员这种方案加以组合，再配以实现目标的
技术或手段，那么，职场的政治斗争就显得光怪陆离，五花八门。
但无论权力斗争表现为多少种形态，总脱离不了上述表格中的种种组合，更多的时候，
权力的斗争体现为多种手段的组合运用。这在现实生活中也已是习以为常。
那么，在权力的斗争中，胜负又是什么来决定的呢？
权力斗争的胜负，取决于斗争的双方驾驭权力技术的手段是否灵活娴熟。
权力技术娴熟者，就会一帆风顺，平步青云，蹬上管理者的顶峰；技术拙劣者，只能居
于权力的下层；而不谙权力技术的动物，则只能停留在最底层，除了抱怨与牢骚，却对现状
的改变为力。下载本文
