A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。20世纪90年代初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。

　　一、病急乱投医遍地设点

　　20世纪90年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿～4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之抗衡的。90年代以后，随着我国的经济逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面放开，A厂面临着严峻的形势。

　　为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：

　　一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；

　　二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；

　　三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或是业余时间销售；

　　四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A厂交管理费。

这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。

　　二、彻底失去控制

　　经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1 000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：

　　1. 各销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。

　　2. 厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪作他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。

　　3. 由于推销组织没有统一规划，分散、重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。

　　4. 本厂职工或三产办的门点公开赖账，有钱不还。

　　5. 外单位和个人以A厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A厂的货，而卖其他厂家的货。

　　厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。

　　三、难咽的苦果

　　由于A厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严重的影响。

　　1. 滞留在销售中间环节的货款不能及时回收，使A厂流动资金原本不足的困难状况更加严重，不得不增加贷款。20世纪90年代中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。

　　2. 由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同行业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。

　　3. 由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成了一部分损失。

　　问题:

　　1. 请描述一下 A 厂的销售环节的流程。

　　2. A 厂营销决策是属于什么类型的决策？又是怎样制定出来的？

　　3. 按照有关的决策理论分析 A 厂营销失败的主要原因是什么？下载本文