摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。

关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化

组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。

组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。

1.明确组织变革的目标和核心

组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。

组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。

在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，就会带来相应的组织重构，而组织重构的基础就是流程，要根据你的架构体系建立合理的流程来实现企业内部的管理。有人把流程变革看成是继“全面品质管理”（tqm）之后的又一次企业管理变革运动。职能式就是非常单一的，按部门职能和任务来管理的方式，它割裂了事物的内在联系，没有考虑到整个企业的价值链和主导业务流程，是计划经济下的产物。组织变革就是要以客户为导向，以流程为中心来设计组织结构，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。

流程化管理模式源于业务流程再造 (business process reengineering，简称bpr) ，它是20世纪90年代初兴起于美国的最新管理思想，是对企业组织僵化、官僚主义的彻底改革。bpr 是基于业务流程进行管理、控制的管理模式，它从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标，进行流程改造，使整体最优，从而提高企业的竞争力。

2.积极探寻组织变革成功的有效途径

成功实施组织变革是在于能否良好地促进三个系统的相互作用。这三个系统是：技术或业务系统，包括业务流程、技术程度、角色分配等；管理或行政系统，包括组织结构、、程序、规章、奖励制度、决策方法等；人文系统，包括文化、价值、规范、成员的动机、态度、领导方式等。对上述三个系统进行有目的的系统化改革是组织变革的本质，其目的在于培养组织的一种整体创造能力、快速适应环境的能力以及解决和处理问题的能力。

2.1管理应面向业务流程，将决策点定位于流程的执行上

有的企业通过流程诊断发现了很严重的问题，例如：美商安泰人寿公司过去处理一张保单所需的流程时间约28天，但其中只有26分钟花在真正必要的流程上。克莱斯勒公司发现，透过公司采购部门买一件不到10美元的文具，在内部检核，签字及批准动作上都会产生300美元的成本；百事可乐公司发觉它给零售商的中有44%出错，导致日后庞大的对账成本与纠纷。对企业现有流程的诊断和分析，是为了改造或开发更合理的流程。“市场链”或“内部价值链”就是对部门职能管理的直接冲击和对立。海尔集团的“市场链”流程再造就遵循了企业流程再造的核心思想——以顾客为导向，面向流程的管理。海尔集团推行“市场链”的企业流程再造，仅用了5年的时间，就使全球营业收入由200亿元规模猛增至806亿元，其经营业绩实现了惊人的飞跃。

价值链是由各种价值活动（采购、生产、服务、运输等）构成的一个动态价值传递链条。依据价值链理论，企业的作业流程可分为主体活动流程和支持活动流程，前者包括原料供应、生产加工、产品储运、市场营销、售后服务等；后者包括基础结构、人力资源管理、技术开发、采购管理等。而从广义角度审视，一个连续的价值链流程中，每一道流程环节都是上一道环节的客户，顾客至上思想在考核制度中的应用激励了每个流程环节对下一级的高度负责，并使组织整体的绩效与客户满意联系起来。有效活动原则又可以将流程活动分为增值活动、非增值活动和无效活动，通过流程归纳，消除价值链中的非增值活动，调整核心增值活动，尽量剔除无效活动及投入产出甚微的活动，使组织运营保持高效和合理的成本。

流程再设计是围绕着企业的目标和使命，分析企业流程现状，设计流程的输入和输出，以及输入和输出之间的过程。首先对现有流程进行描述，在此基础上建立模型，模型可以预测一些不能直接观察和测量的特征，通过模型可以清楚地看出活动与活动之间的关系，流程与流程之间的关系；然后系统地清除存在的约束，提高企业运行的绩效指标。在分析和设计开始时，也许很难确认新流程是否有效，为此应尽可能多地准备备选方案，在经过一系列的确认评估后，最终形成完善的设计，这是一个不断完善的循环过程。集中的流程设计原则包括：工作合并、增加员工的决策权、采用同步流程、减少不必要的审核和监督、建立信息资源的共享和在源头获取信息、清除非增值活动、增加增值流程、为流程安排有效的资源、预测可能的失败方式等。

根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来压缩管理层次，最大限度地发挥每一个人的工作潜能和责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。

2.2调整和改革现有组织结构，提高组织结构整体效能和效率

2.2.1建立完善的管理信息系统

信息化为流程变革提供了一个很好的数据信息平台。管理信息系统（management information system，简称mis）是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以制定企业战略、提高效益和效率为目的，支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。很多企业应用erp管理系统进行资源计划和管理，取得了巨大的成功。erp导入企业，其本质就是一场管理变革。管理信息系统对组织变革提供有力的支持，它推动业务流程重组，弱化了等级制度，促进组织内部外部的信息交流，知识的分享和员工参与决策的过程，使企业对外部环境的变化更敏感。由于信息系统强大的信息处理能力和传输能力，使得各层管理部门的内部交易成本大大降低，扩大了管理幅度，提高了工作效率，促进了组织结构的优化。基于信息技术的组织结构变革，必然产生出精益组织，如虚拟组织、扁平化组织等新型组织形式。

2.2.2加强组织结构维度理论的实证研究

结构性维度是从专业性与资源共享之平衡出发，复杂性、规范化、权力分配和协调机制是最受组织关注的四个重要维度。

首先，复杂性是指组织内部的活动或者子系统的数量，包括横向复杂性、纵向复杂性、空间复杂性、人员比例和职称级别数量等内容。其主要功能是保持一定的组织输出并实现组织目标。横向复杂性是指部门的分工和组织成员之间的专业分工，它通过计算组织的分支、部门或单位的数量来测量；纵向复杂性是指组织中的垂直层级，可通过计算首席执行官与普通雇员之间的级别数量来测量；空间复杂性是指分布在不同地理位置的分部的数量，通过计算组织总部之外的分部数量来测量；人员比例和职称级别数量也是其重要指标，

管理人员比例越大，组织的复杂性就越高；职称级别数量就是组织内部的各种职称设置，职称级别数量越多，组织复杂性就越高。其次，规范化程度是指组织内部的规则、程序、指示、命令、控制系统等的标准化水平。其中，规则包括成文规则和不成文规则。规范化能够有效降低个体差异对组织的影响，它大多采用测量成文规则和规范化控制的方式来反映。成文规则是指组织的规章制度、工作书面化程度；规范化控制主要是指对质量、成本和绩效进行的监控；标准化、职业化都是为了降低个体差异对组织的影响，也属于规范化维度范畴。

再者，权力分配是指组织权力配置情况，将权力分成传统权力、法定权力、感召权力，现代组织的权力关系大多属于法定权力。在组织中，权力表明某个部门或者职位依据组织规章对其他部门或者职位所具有的权威。在权力分配要素中，最重要的是决策权，如果大部分决策是由最高层管理者做出的，那么组织就是集权的，反之就是分权的。自治度、授权等维度均反映了权力分配情况，因此可以归入权力分配维度。

最后，协调机制是组织活动的重要机制。组织复杂性会导致组织各部门之间必须相互合作、协调工作。有人把组织结构的复杂性表述为分化或差异化，并将协调称为整合。协调机制的主要形式有任务小组、委员会、项目团队等。目前有学者提出了两种协调机制，结构型协调机制和流程型协调机制。结构型协调机制主要指临时项目团队、联络员等, 流程型协调机制则指各部门之间的沟通和协作机制。

2.2.3确定组织结构设计的内容和原则

组织结构的设计应包括三部分内容：必要的工作活动、报告关系和部门组合。在设计组织结构时，要针对存在的问题和变革目标，对这三项内容进行重新分析和调整。工作活动是指具体的专业工作内容。应对工作岗位职能与在位员工的能力的对称性，工作内容的合并与归纳的合理性，各部门工作活动分配的均衡性等进行分析评价。报告关系也即命令链，在组织图中用竖线来表示。命令链应该是一条连续的权力线，连接组织中所有的成员，表明谁应该向谁负责。组织中存在命令链连接不合理，多头管理或缺少管理的现象等，需要重新进行设计。部门组合方式包括职能组合、事业部组合、区域性组合和多元组合四种形式。针对部门组合出现的问题或者为了新战略的实施，组织变革将在这四个方面重新审视和设计。

2.3营造新型的企业组织文化，大力推进组织变革

企业文化的重建是提升组织执行能力、推动组织变革的关键要素和重要手段，日益受到企业的重视。从管理实践的角度看，企业文化是指企业在经营实践过程中，由企业领导者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。目前许多企业组织变革举步维艰其很大程度是由于支撑组织运行的组织脊髓——企业文化与其骨骼——组织战略架构不相匹配，或者没有将文化融入组织系统。企业文化在引导组织变革方面所起到的作用是：激发变革创新的意识，提升变革创新的能力，营造变革创新的氛围，引导变革创新目标，激励变革创新机制。企业文化促进组织变革的有效途径是：

2.3.1精心设计理念，实现组织变革

组织变革深刻地要求企业管理理念化，企业实行理念化管理，不再单纯依靠具体的工作制度约束员工，企业理念会渗透到企业每一个员工的心田，内化成为每个员工的信念，叫做内化于心，外塑于行。

2.3.2结合信息化管理，实现企业文化的提升

信息化打破了传统企业文化运行模式，将整个企业的文化建设相关流程和内容融入其中。信息化所独有的性、创造性、实践性，让企业文化不再虚幻。企业应充分发挥信息化的优势，使企业文化在企业真正落地生根，为组织变革增添活力、动力和创造力。

2.3.2建立学习型组织，增强发展后劲

知识经济要求企业成为善于创新，长于领导时尚潮流的学习型组织，通过一系列的措施，如建立经验升华机制，向过去学习；建立资源外取机制，向社会学习；建立企业内部知识扩散机制，互相学习等，使学习超越小团体和个人的范围，使新知识快速有效地传播到企业的每一部分。

2.3.4培育变革的文化，促进组织效率的提升

企业文化是伴随着主导业务流程和组织架构的调整而改进的，改进后的文化，透明度高，信息沟通顺畅，市场反应敏锐；组织方向感强，员工行为合理；组织管理规范，工作效率高。

2.3.5重视文化冲突，建设“合金”文化经营哲学和企业文化差异时常使企业患上合并综合症，合资却不合作，致使大量经理人出走。文化的冲突很可能是一个并购案失败的根源，因此，企业应求同存异，相互适应，相互妥协，取长补短，将双方的文化融为一体，做到真诚合作。

3.把握好组织变革实施的关键环节

3.1策划力。变革要有一个策划方案，这个改革方案合适不合适，是面对现实，还是脱离实际，如果过于理想化就会失败。比如商鞅变法，他的方案制定得比较明确，而且比较符合当时的社会现实，最后成功了。因此，企业要做好充分的物质和精神准备；要讲科学，实事求是，量体裁衣；抓住主要矛盾；借助“外脑”，请专业咨询公司等。

3.2人事关系。变革的失败往往都是在人事关系上发生了问题。你的变革方案即使很好，你的人事关系能不能摆平，这是很重要的。戊戌变法为什么失败？不是方案本身不好，很大程度上是因为变法者没有很好地争取到慈禧太后的支持，两边关系搞僵了。所以，组织变革必须得到一把手的理解和支持，否则变革会遇到很大阻力，甚至根本无法实施。

3.3执行力。变革方案好，还要有合适的人用合适的方法推进。用不恰当的措施强制推行，或者“雷声大，雨点小”，没有实际行动，都是不行的。有些企业推行的变革方案看起来是很超前的，但是为什么没有成功呢？就是因为执行者不得力，执行力度不够，把好经念歪了。

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