一. 满足什么样条件的项目才称得上是成功的项目？

答：1.满足预定的使用功能要求，达到预定的生产能力或使用效果，能经济、安全、高效率地运行，并提供较好的运行条件；2.在运算费用范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济性要求；3.在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的，达到预定的项目总目标和要求；4.能为使用者接受、认可，同时又照顾到社会各方面及参加者的利益，使得各方面都感到满意；5.与环境协调，即项目能为它的上层系统所接受；6.项目能合理、充分、有效地利用各种资源，具有可持续发展的能力和前景；7.项目实施按计划、有持序地进行，变更较少，没有发生事故或其他损失，较好地解决项目过程中出现的风险，困难和干扰。

二. 什么是工程项目的一次性？它对项目管理有什么影响？

答：任何工程项目作为总体是一次性，不重复的。它经历前期策划、批准、设计和计划、施工、运行的全过程，最后结束。即使在形式上极为相似的项目，也必然存在着差异和区别，项目的一次性是项目管理区别于企业管理最显著的标志之一。通常的企业管理工作，特别是企业职能管理工作，虽然有阶段性，但它却是循环的，无终了的，具有继承性。而项目是一次性的，这就决定了项目管理也是一次性的。任何项目都有一个管理过程，它的计划、控制、组织都是一次性的。

三. 论述项目前期策划工作的重要作用？

答; 项目的前期策划工作主要是产生项目构思，确立目标，并对目标进行论证，为项目的批准提供依据。它是项目的决策过程。它不仅对项目的整个生命期，对项目的实施和管理起着决定性作用，而且对项目的整个上层系统都有及其重要的影响。

四. 论述环境对工程项目的影响。

答：工程项目的环境是指对工程项目有影响的所有外部因素的总和，它们构成项目的边界条件。影响：1.环境决定着对项目的需求，决定着项目的存在价值。工程项目必须从上层系统，必须从环境的角度来分析和解决问题；2.环境决定着项目的技术方案和实施方案以及它们的优化。项目的实施过程是项目环境之间互相作用的过程。项目的实施需要外部环境提供各种资源和条件，受外部环境条件的制约；3.环境是产生风险的根源。在项目实施中，由于环境的不断变化，形成对项目的外部干扰，这些干扰会造成项目不能按计划实施，偏离目标，造成项目目标的修改，甚至造成整个项目的失败，所以风险管理的重点之一就是环境的不确定性和环境变化对项目的影响。

五. 项目中的几种重要沟通。

答：1.项目经理与业主之间的沟通；2.项目管理者与承包商的沟通；3.项目经理内部的沟通；4.项目经理与职能部门的沟通。

六. 论述监理制度应注意的问题。

答：1，要推行监理制度，必须建立一整套管理和制约的机制以发挥监理制度的优越性。克服它的不足（1.必须建立一套严格的监理工程师资质考核、审查、批准制度；2。监理工程师的工作应程序化、规范化和标准化；3.建立对监理工程师工作的监督、评价、复议的社会机制；4.监理公司内部应有完善的管理机制）。2.业主委托监理工程师，把整个工程的具体管理工作交给监理工程师（业主应选：1.资信好、管理水平高、有丰富工程管理经验的监理工程师；2.订好监理合同，明确监理工程师的权利和义务；3.业主应加强对工程必要的参与，经常了解工程问题，了解工程实施状况，提高自己决策能力和决策水平，这样监督监理工程师工作，又充分发挥监理工程师的作用和积极性）。

七. 论述公开招标程序.

答：1。招标准备工作；2.发布招标信息；3.起草招标文件，并编制标底；4.对承包商的资格预审，售标书；5.承包商做标及标前会议；6.开标与投标文件分析；7.澄清会议；8.定标；9.授标和标后谈判。

八. 论述索赔工作程序？

答：1.索赔通知（在引起索赔的干扰事件发生后，承包商必须迅速作出反应，在一定时间内（28天）,向业主(或监理工程师)发出书面索赔意向通知，声明要对干扰事件提出索赔；2.起草并提交索赔报告（在提交索赔意向通知后的一定时间内（28天），承包商必须提交正规的索赔报告（包括索赔报告、账单、各种书面证据）在这个阶段承包商需做一下工作:1.事态调查；2.干扰事件的原因的分析；3.索赔根据分析和评价；4.损失调查；5.收集证据；6.起草索赔报告；7.提交索赔报告）；3.解决索赔（从递交索赔报告到最终获得（或支付）赔偿是索赔的解决过程。从项目管理的角度来说，索赔应得到合理解决，无论是不符合实际情况的超额赔偿，或通过强词夺理对合理的索赔要求懒着不赔，都不是索赔的合理解决，通常通过协调/调解/仲裁等手段解决争执。

九. 论述风险对策？

答：1.回避风险大的项目，选择风险小的项目（在项目决策时要注意，放弃明显导致亏损的项目。对于风险超过自己的承受能力，成功把握不大的项目，不参与投标，不参与合资）；2.技术措施（选择有弹性的，抗风险能力强的技术方案，而不用新的未经过工程实用的不成熟的施工方案；对地理、地质情况进行详细勘察或鉴定，预先进行技术试验、模拟，准备多套备选方案，采用各种保护措施和安全保障措施）；3.组织措施(对风险很大 的项目加强计划工作，选派最得力的技术管理人员，特别是项目经理)；4.保险（对一些无法排除的风险，通过购买保险的办法来解决）；5.要求对方担保（主要针对合作伙伴的资信风险，银行出具投标保函、预付款保函、履约保函）;6风险准备金（风险准备金是从财务的角度为风险作准备。在计划中额外增加一笔费用，风险越大，风险准备金越高，准备金的数量应与风险损失期望值相等）；7.采取合作方式共同承担风险（任何项目不可能完全由一个企业或部门承担，必须与其他企业或部门合作）8.采取其他方式（多领域、多地域、多项目的投资以分散风险）。

十. 论述合同在工程项目中的作用？

答：1.合同分配着工程任务，它详细地、具体地定义着工程任务相关的各种问题；2.合同确定了项目的组织关系，它规定着项目参加者各个方面的经济责权利关系和工作的分配情况，所以它直接影响着整个项目组织和管理系统的形态和运作；3.合同作为工程项目任务委托和承接的依据，是工程实施过程中双方的最高行为准则；4.合同将工程所涉及到的生产、材料和设备供应、运输、各专业设计和施工的分工协作关系联系起来，协调并统一工程各参加者的行为；5.合同是工程过程中双方争执解决的依据。

十一. 论述设计单位的选择原则。

答：1.大的、著名的设计院；2.不仅本项目设计在它的业务范围内，而且具有与项目相符合的资质等级证书；3.有同类工程经验，在过去的项目中与业主合作良好，信誉好。

十二. 论述企业质量体系和项目质量体系的关系。

答：企业质量体系和项目质量体系既有联系又有联系。1.企业质量体系体现在质量保证手册中，应包括企业的质量方针、质量目标、宣言、质量要求、质量工作计划和指示、质量检查规定、质量管理工作程序、质量标准和关系；2.项目质量体系体现在质量执行计划中，执行计划又是项目手册的一部分。项目管理作为企业管理的一部份，项目的质量方针、质量目标、质量要求、质量工作计划和指示、质量检查的规定、质量工作程序应与企业的相同。项目质量体系应反映在合同、项目实施计划项目管理规范、工作计划中。

十三. 论述降低成本措施。

答：1.寻找新的、更好、更省的、效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料；2.购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；3.重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；4.改变实施过程，在符合工程（或合同）要求前提下改变工程质量标准；5.删去工作包，减少工作量、作业范围或要求（这会损害工程的最终功能，降低质量；6.变更工程范围；7.索赔（向业主、承包商、供应商索赔以弥补费用超支等）

十四. 论述进度控制和工期控制的关系。

答：1。工期和进度是两个即相互联系，又有区别的概念。进度--是指工程项目实施结果的进展情况，在项目实施过程中要消耗时间、劳动力、材料、成本等才能完成项目的任务。2.由计划可以得到各项目单元的计划工期的各个时间参数。它分别表示各层次的项目单元的持续时间、开始和结束时间、容许的变动余地等；3.工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各个工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟；4.进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定时间内工作量的完成程度或消耗的一致；5.工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅用工期表达进度会产生误导；6.进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延；7.对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序、增加资源投入，通过采取措施使总工期提前。

十五. 论述工程项目控制的矛盾性。

答：1.工程项目控制并非在项目实施阶段才开始，它在项目构思、目标设计阶段即已开始，对项目阶段工作成果的审查、批准都是控制工作。而且按照项目生命期的影响曲线，项目早期控制的效果最大，它能影响整个生命期。所以控制措施越早作出，对工程、对成本影响越大越有效。2.在项目早期对项目的功能、技术标准要求、实施方法等各个方面的目标尚未明确，或没有足够的说明，使人们控制的依据不足，所以应该强调项目前期的控制。3。项目前期控制主要是企业管理任务，主要表现在项目的目标的确定、项目范围定义、可行研究、设计和计划中的阶段决策和各种审批工作。4.在项目实施阶段，由于技术设计、计划、合同等已经全面定义，控制的目标十分明确，所以将这个阶段的控制作为项目管理的一个独特的阶段。它是项目管理最活跃的阶段。影响比前期控制要小的多。

十六. 论述横道图优缺点及应用范围。

答：优点：1.它能够清楚地表达活动的开始时间、结束时间和持续时间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员所掌握和运用；2.使用方便，制作简单；3.不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。缺点：1.很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序及搭接关系不能确定。如果因一个活动提前或推迟，或延长持续时间会影响哪些活动同样也表达不出；2.不能表示活动的重要性；3.横道图上所表达的信息量较少；4.不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。应用范围：1.它可直接用于一些简单的小型项目。由于活动较少，可以直接用它排工期计划；2.项目初期由于尚没有作详细的项目结构分解，工程活动之间复杂的逻辑关系尚未分析出来，一般人们都用横道图作总体计划；3，上层管理者一般仅需了解总体计划，它们都用横道图表示；4.作为网咯分析的输出结果。现在几乎所有的网咯分析程序都有横道图的输出功能，而且被广泛使用。

十七. 论述矩阵式项目组织的优缺点。

答：优点:1.能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求，岁环境变化有比较好的适应能力；2.由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地。灵活地使用资源，特别是能最有效地利用企业的职能部门人员和专门人才；能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率；3.在矩阵式组织中，项目组织成员归属于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的发展，丰富的经验和阅历；4.矩阵式组织结构富有弹性，有自我调解的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理；5.矩阵组织的结构、权利与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有控制力的前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径；6.组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想；7.在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通；8.组织层次少，具有大跨度组织的优点。

缺点：1.存在组织上的双重领导、双重职能、双层汇报关系、双重的信息流、工作流和指令界面；2.由于存在双层领导，所以信息处理量大，会议多，报告多；3.必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导；4。由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源；5.对已建立的企业组织规则产生冲击；6.需要很强的计划性与控制系统；7.需建立起正式的职责、权限和义务关系。下载本文