商业银行人员绩效管理探讨

——以客户经理为例

摘 要

银行业作为提供金融服务的特殊企业，实施绩效管理是实现企业战略目标、增强企业竞争力的有效方法。客户经理不仅是连接银行与客户的纽带,也是银行利润的直接创造者,商业银行的客户经理的绩效管理工作，是打造现代商业银行要求人力资源管理体系的重要部分。本文针对商业银行客户经理绩效管理的现状及存在的主要问题进行了分析，并在此基础上提出了解决的措施，提倡新型的商业银行的企业文化，建立“以客户为中心”的营销机制，完善以发展战略为导向，以银行价值最大化为核心的绩效考核体系，实施多样化、差异化的绩效管理的方法，确立清晰、合理、有效的绩效考核模式，从而来有助于完善商业银行的客户经理绩效管理，营造一支高素质的客户经理的队伍。

关键词：商业银行；客户经理；绩效管理；考核

（二）建立团队绩效与个体绩效相结合的绩效管理模式 5

随着国有银行全面商业化，绩效管理愈来愈显得重要了，不仅从理论上，而且在经营的实践中，已经引起了管理行和各级管理者的高度重视，而商业银行的客户经理是为了达到开拓市场、争取目标客户、规避风险、实现利润最大化而为客户配备的专职服务经理。实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。

一、商业银行人员绩效管理理论概况

（一）国外商业银行人员绩效管理研究现状

国外商业银行绩效考核评价开始于20世纪30年代，伴随着20世界70年代的金融环境，破产银行大量出现，于是，商业银行的绩效考核评价分析引起了学术界和实务界的极大关注。此后，基于投资者和债权人的利益，绩效考核评价开始进入了财务绩效评价时代。80年代以后，西方经营者和学着越来越认识到财务评价的局限性，即会计信息不能全面如实地反映企业的经营活动，有效激励企业经营管理行为，于是除了财务数据作为绩效评价外，西方引入了企业的竞争能力、与顾客的关系等非财产评价内容。

20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。随后，陆续出现了一些比较成熟的基础理论，如KPI、平衡计分卡、述职制度等逐渐系统地建立起来的体系。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理已成为被广泛认可的人力资源管理过程[6] 。

20世纪90年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。这是现代西方商业银行经营管理带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理的各个方面，其中一个重要体现就是：西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。从管理和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。

（二）国内商业银行人员绩效管理研究现状

我国商业银行绩效管理起步于20世纪70年代末，随着金融改革的推进和外部市场要求，各家商业银行的绩效管理机制也在不断地在不断地变革和完善。商业银行经营自主性逐步加强，开始引入客户经理制及绩效管理机制。

随着我国经济及金融改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理和业务运营模式。客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。

二、我国商业银行客户经理绩效管理存在的问题

在经济全球化和知识经济到来之际，国有商业银行面临国外银行的竞争压力越来越大，而目前大部分国内商业银行的绩效管理还只是一种原则化的管理模式。银行传统的客户经理模式存在着明显的不足，而商业银行客户经理的绩效管理工作，也直接关系到商业银行的总体运营目标的实现，要想改善我国目前商业银行客户经理绩效管理传统模式的不足，就必须要立足于现状，从目前现状所存在的问题入手，再深入研究。

（一）对客户经理制的认知不够深入,存在误区

目前我国国有商业银行的经营管理中，很多人对客户经理的认识管理和发展等方面存在着偏差。传统观念上往往把银行客户服务人员和后台工作的产品经理都成为客户经理，这就造成了对客户经理的范围界定不准确。特别是随着经营管理的精细化发展和市场环境的不断变化，以产品营销为导向的传统考核模式不能真正体现“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念。商业银行对客户经理的传统模式主要是采取“德能勤绩”与“检查评比”两种管理模式。也不能适应客户经理队伍建设的需要，制约了业务的持续稳健的发展。

（二）绩效考核指标设计欠科学

通过考核指标的设计，本应该让客户经理明白他将如何开展工作和改进工作，他所获得的报酬会是什么样的，从而影响客户经理对待工作的态度，进而起到引导客户经理行为的作用。然而，目前国内的客户经理单纯的业务规模指标考核，使得客户经理过分关注业务规模，忽略潜在风险和资本成本。考核目标重点不突出，未能很好的服从于整体发展的根本性战略目标和核心性目标，甚至设置了一些与战略性目标和核心性目标相背离的目标。有些考核内容似是而非。例如，以工作态度、工作效率等指标评价客户经理的绩效并以此分配薪酬缺乏科学性。

（三）忽视管理过程及考核结果的应用和沟通

一些商业银行在绩效管理中，管理者只会注重结果如何，而忽略了对客户经理的辅导支持和沟通评价。商业银行对于客户经理考核结果的应用一半都是将其薪酬直接与“工效”相联系，但这种做法不合理。再加上目前我国商业银行的反馈制度不健全，有的地方都没有绩效反馈制度，反馈只是单纯的批评或者表扬，缺乏双向交流与沟通，导致了绩效管理的被动性。在绩效考评体系设计和运行中缺乏必要的绩效状态的及时反馈、绩效改进的对策辅导。绩效目标制订得再好，也不可能自动实现，这就使得每次绩效考核过后，达不到绩效考核最初所设立的目标。

三、我国商业银行客户经理绩效管理的难点

我国国有商业银行客户经理绩效考核体系，应该力求要改变原有“考核就是为了发工资”的观念，将考核与提升我国国有商业银行客户经理素质结合起来，从根本上保证考核的公平。由于国内商业银行绩效管理模式还不太完善，客户经理制在国内推行也是有一定的难度的。

（一）现有营销人员的不符合客户经理制的要求

作为现代商业银行的客户经理，既要有敬业负责精神，又要有一定的组织协调能力，当然必不可少的是综合业务水平，对银行所提供的金融产品和金融服务都能有所了解，能当好客户购买金融产品的导购员。但是，由于商业银行以前过细的业务分工以及缺乏一套完整有效的培训机制，目前许多客户经理的综合素质普遍过低，知识面狭窄，没有把精力放在对客户现在和未来变化与需求分析上，没有将客户的需求作为各类业务发展和产品创新的唯一依据，面对市场反应迟缓，这就导致客户多样化需求很难得到满足，更谈不上进行营销并开发出新的客户。

（二）经营管理改革滞后于客户经理制对的要求

客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理。但从实际情况看，尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配改革等经营管理改革，但计划经济遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在，而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立。如果没有科学合理的考核和激励机制做保障，客户经理的工作积极性就会受到打击，失去工作动力。经营改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的障碍。

四、我国商业银行客户经理绩效管理问题的解决途径

（一）优化客户经理绩效考核机制

优化客户经理绩效考核机制应当坚持以下几项原则：一是全面性。在客户经理绩效考核的模式上，要避免那种纯粹以业务指导为考核内容的传统习惯，推行全面的客户经理综合评价体系。只有系统、全面地对客户经理的工作绩效进行评价，才能得到正确的评价结果，才能使绩效评价和薪酬分配更为合理，更具有激励作用；二是可度量性。岗位职责要可以通过定量或定性的方式计量，以便于进行绩效考核的实践操作。在客户经理的工作绩效考核和薪酬分配问题上，应通过系统、全面的数据来分析和评价客户经理的工作绩效，并对其薪酬作出准确的计算分配；三是简约性。尽量选取较少的指标反映较全面的情况，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现银行积极的价值导向的“关键指标”。比如对客户经理应当侧重考察其营销能力和业务能力，其中特别要重视其“能否通过自己的营销能力而对银行挖掘潜在的优质客户”，作为对客户经理的最高要求。所选指标要具有一定的综合性，指标之间的逻辑关联要强。四是可操作性。所选取的指标应该定义明确，指标的统计口径和数据来源具有统一规定，考核者和被考核者对此都一目了然。

客户经理是各项业务和产品的直接经营者，是最小的经营单位和价值创造主体，对其进行考核的核心应当是其为银行创造的效益贡献。根据前述当前客户经理考评体系存在的若干问题和上述优化客户经理绩效考核机制应当坚持这几项原则，优化客户经理绩效考核机制的基本思路是突出贡献，统一考核，定量分配。

（二）建立团队绩效与个体绩效相结合的绩效管理模式

以团队绩效带动个体绩效，以个体绩效促进团队绩效的绩效管理模式。就是以突出团队绩效为主，以个体绩效为辅，最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。以团队绩效带动个体绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个体层面绩效评估的维度，然后划分团队和个体绩效所占的权重比例，在此基础上分解考核绩效的关键要素，再考虑如何用具体的方法分解分解各个客户经理在团队绩效应当分享的份额。同时，建立以个体客户经理为单元的绩效考核方式，二级分行对考核客户经理绩效要直接考核到人，为二级分行直接分配到客户经理创造良好基础。

（三）实行客户经理绩效控制分析反馈制度

在对客户经理进行绩效考核时，要注重全过程保持沟通，增强他们对绩效管理和考核的理解与认同，消除误会和抵触情绪。让客户经理参与绩效管理，分析绩效目标实现进度情况及其成因，提出改善方案，不断提高工作绩效。因此，应当建立客户经理绩效控制分析制度，按月监测和分析客户经理绩效完成进度情况及其成因，研究改善绩效管理的对策和措施，确保绩效目标的完成。绩效反馈主要是需要管理者聆听有绩效行为的客户经理、部门对所采取的绩效管理方法以及结果的不同的声音，也是企业进行绩效管理的总结和反省的过程。反馈的路径：一是自上而下的反馈。管理者根据客户经理的绩效行为，提出针对性的意见以及绩效改善的期望。二是自下而上的反馈，客户经理对所进行的绩效管理存在的意见或看法通过一定的交流沟通渠道管理者反馈。

五、展望

商业银行的绩效管理机制对于其发展至关重要，未来大型的国有商业银行都将以银行发展战略为导向，以银行价值最大化为核心，不断创新绩效管理架构，完善绩效考核体系。而客户经理的绩效管理正是商业银行服务观念的创新，也是商业银行适应市场竞争运行机制的重大变革，将来在商业银行的每一个层面和每一个环节都要树立起客户意识、营销意识、团队意识、效益意识和风险意识，为推行银行人员的绩效管理创造一个良好的氛围。

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