导入性案例：新宝电器的战略演进

【案例主要内容】 广东新宝电器股份有限公司（以下简称新宝电器）1995 年成立于全球家电制造重镇——佛山市顺德区，是一家主要从事小家电出口加工的制造企业。经过26 年的发展，新宝电器不仅有效应对了经营环境的变化，尤其是市场、汇率、要素和制造成本的变化，而且在中式和西式小家电产品研发、生产和销售领域、全球与国内市场上形成了全产品线、全定位、全经营方式和全产业链覆盖的业务组合；在全球小家电出口加工的制造效率、创新能力、配套能力和交付能力上形成了关键竞争优势，构建了核心专长；在多个产品的出口销售方面位居中国和世界第一。在销售和利润连续多年持续增长的基础上（见教材中表1 - 1），新宝电器2014年成功上市，2020 年荣登中国家电上市公司市值排名第七位。

【案例分析思路】

1.通过案例了解新宝电器战略演进的过程，在动态性、不确定性、复杂性和模糊性的经营环境下运用战略管理手段不断构建和发挥核心专长的过程。

新宝电器发展是伴随着经营环境的动态性、不确定性、复杂性和模糊性等变化特征，新宝电器始终坚守企业的经营目的、核心价值观和提升主业国际竞争力的要求，通过“中期战略研讨会”这种特定的战略管理机制应对环境的各种变化；通过积极地发现和解决战略问题，实现了主营业务、经营方式、竞争定位、市场区域和价值链整合五个维度不断拓展，推进了企业在结构、机制和文化上的不断创新，有效地构建、发挥和强化企业的核心专长。

2.2013年新宝电器召开“中期战略研讨会”要解决的主要战略问题的关键是什么？

新宝电器的战略管理者发现经过前期的转型升级，尤其是从中低端向中高端，从国外市场向国内市场，从OEM 向ODM 的转型使企业无意中陷入“高不成、低不就”的境地；经过对企业经营环境的分析，新宝电器董事会决定开创性地实施一种“高、中、低并举”的转型升级战略。

（1）企业战略管理者既要充分认识到三种定位战略之间的“相克”之处，即不同定位所要求的价值取向、关键竞争优势和管理模式是“对立”的，又要充分认识到三种定位战略之间存在着“相生”之处，即在产品研发、制造技术、客户资源、供应渠道相同的情况下，“共生”可以产生多种规模与范围经济效益。

（2）企业战略管理者在组织结构、管理机制和企业文化上实施创新，按照高、中、低三种不同的产品定位划分制造、营销和研发组织，将实施三种不同定位战略的责任落实到具体的经营单位上，实施专门化经营；为了克服三种定位战略之间的“相克”之处，需要将质量管理、采购管理、人力资源管理，甚至企业文化管理的权力适度下放，该高的高上去，该低的低下来；为了促进三种定位战略之间的“相生”，总部在保留适度集权的基础上，优化信息平台、强化协同机制、简化管理流程。

（3）企业战略管理者需要通过产品平台化、制造自动化和生产专业化强化低成本优势，通过创新研发、专业化营销和定制化生产线构建高差异的竞争优势。通过实施这种战略，新宝电器在外部环境不断恶化的情况下不仅“活”下来，而且“活”得更好了，企业抵抗风险、把握机会和持续盈利的能力明显提升。

【知识点】情境特征；战略类型；战略管理手段；企业战略管理过程。 

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