体现在并购、战略联盟、当地化和研发国际化都出现了与以往不同的特征。公司的这些战略调整，既是外部环境刺激的结果，又是为了获取全球竞争

优势尤其是战略资产的需要。

关键词经济全球化公司战略调整

1并购成为对外直接投资的主要方式

公司是企业对外投资的结果，其投资形式多样。长期以来，并购一直是西方企业实现扩张与发展的一个主要手段。而进入20世纪90年代以来，并购逐渐增多，成为发达国家直接投资增大的主要动力之一，2000年西方发达国家企业并购达到高潮，并购金额超过1万亿美元，达到11 440亿美元, 占外国直接投资流入总额的近90%。

并购的方式与手段及目标市场也发生了变化，股本互换已成为并购

特

别是大型并购普遍采用的融资方式。与早期的多以现金支付的方式取得目标

公

司的所有权不同，公司往往采用先合资后控股或采取非股权资本参与经营。

目标市场上，公司越来越倾向于向市场化程度较高的国家和地区直接投资，

发达国家是外国直接投资的首选目的地，占全球流入的75%以上。产业投资方

向也发生转移。并购在产业方面由传统制造业向服务业和高科技产业转

移

的倾向R益增强，主要集中在服务行业以及技术密集型产业。

2公司之间广泛缔结国际战略联盟

传统的企业竞争是以竞争对手消失为目标的对抗性极强的竞争，国际战

略

联盟的出现改变了这种竞争观念，企业间除了对抗性竞争外，还可能存在合作。

为竞争而合作，靠合作来竞争。20世纪90年代以来，战略联盟的显著趋势是战略联盟向技术联盟方向发展。公司缔结战略联盟也正是为掌握科技制导

权，而且又主要是高技术领域制导权的联盟。高技术的战略联盟流行于生物工

程技术、信息技术、新材料和微电子等领域中。公司推行战略联盟的目标

十分明确，一是广泛利用外部资源，分担风险并获得规模经济效应。新产品的

研究开发，对于任何一个公司来说，常常受到自身技术力量、信息不完全、消

费者态度等因素的制约，且随着技术的日益复杂化，开发的成本越来越高。这

些因素决定了新产品、新技术的研究与开发具有很高的风险。所以企业自然要

从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟，扩大信息传递的密度与速度，减少资源浪费，降低风险；二是回避竞争或防止过度竞争。如果大公司之间开

展恶性竞争，不仅降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。通过建立战

略联盟，加强合作，可以理顺市场，共同维护竞争秩序；三是提升竞争力。在

单一公司的技术能力不足以掌握竞争主动权时，将多数公司的优势技术结合在

一起，发挥优势叠加效应，就能够提升公司的竞争力。

3公司广泛采用当地化战略

1. 1人力资源当地化

$司人力资源的当地化是其当地化经营战略的根本。高薪直接聘用当地员工是公司实施人才当地化最基本的战略。以中国为例，近年来在华企业加速推行人才当地化策略。如诺基亚在中国己拥有员工3 500人，其

中本

地员工占90%以上。公司刚进入中国的时候，管理者多是“外国人”。

但实

施当地化战略后，高层管理人员开始由国人担任。人力资源当地化有利于跨

国

公司与当地人、当地企业之间建立亲密感；有利于克服文化和情感差别对企

业

管理造成的不良影响，减少民族主义情绪冲突；有利于减少外派人员所需要

的企

业管理费用等。

3. 2管理当地化

管理当地化主要体现在两个方面，一是管理变化，公司开始采

取

多“中心”并存的管理格局。在公司发展初期，公司一般采用以母

公司

为中心的管理。然而，随着全球市场的形成，公司规模的日益扩大，

许多

公司都采取或倾向于集中与分散有机结合的管理，其管理已由

本

国中心向本国中心、多元中心和全球中心并存的格局发展；二是管理组织中

心

当地化搬迁。在公司全球网络中，管理组织由生产制造中心、研究开发

中

心和管理运营中心三部分组成。20世纪90年代前，大多数公司只在海

外投

资建厂，而把研究开发中心和管理中心设立在母国。20世纪90年代后，为了实现经营战略的全球化，整合各国的优势资源，公司已逐渐淡化了区位概念，纷纷在海外设立研究开发中心，同时把价值增值链中增加值最大的管理中心也

“植根”到海外。

3.3资本融资当地化

与以往公司的外部资金来源于母国资本市场或母国金融机构在当地的海外分支机构的情形不同，如今公司逐渐倾向于在东道国和国际资本市场融资。过去,公司直接、间接投资的资金主要来源于国内和母公司，对外直接投资是为了发挥自己的三大独特优势(所有权、内部化、区位优势)，延长产品的生命周期，对外寻找投资场所、原料产地和产品销售市场。现在，随着全球化、

贸易投资S由化的不断发展，公司利用灵活的信息网和筹资手段，想方设法以低成本在世界范围内融资，也包括在发展中国家内融资。另外，公司当地化战略在其他方面也有所体现，如产品品牌当地化、营销方式当地化、产品制造当地化等。总之，公司为有效配置资源，其经营战略的当地化趋势正日益深化。

4公司R&D国际化趋势

4. 1公司海外R&D分支机构数量不断增加发达国家的公司为了适应经济全球化的发展趋势，越来越从其长远

战略

出发,不断淡化以母国为研究与开发基地的传统观念，逐步实现研究与开发

的全

球化网络体系。1999年，医药和电子业界最大32家公司，共在海外建

立

156个R&D分支机构，平均每家有海外研究与开发机构4. 9个。1997年，

日本、

德国、英国、法国、荷兰、瑞典和韩国等国的363家公司在美建立695

家

R&D分支机构。

2. 2公司海外R&D支出占总R&D支出的比例不断上升

近年来，加大对海外R&D机构的投入已成为公司实施全球经营战略

的

一个重要组成部分。美国公司国外R&D支出占国内R&D支出的33%,欧

盟

为42%。日本公司过去的R&D活动主要安排在国内进行，进入20世纪90

年代，企业R&D国际化步伐明显加快，国外R&D支出比例高达57%。据美国

商

务部经济分析局统计，外国公司在美的R&D支出增长比美国企业总R&D

的

支出增长还耍快。美国企业同期在国内R&D支出从610亿美元上升到1 210

亿

美元，增长了约97%。与之相比，外国公司在美分支机构的R&D支出增长7 165%。

5公司战略调整的原因

3. 1外部环境的变化5.1.1日趋激烈的国际竞争

国际经营环境的复杂性及其导致的异常激烈的国际市场竞争，是公司制定经营战略及实施战略必须首先考虑的因素。20世纪90年代以来，随着经济全球化的发展，竞争更加剧烈，包括公司之间的竞争、公司与东道国公司的竞争、发达国家公司和发展中国家公司之间的竞争以及国内企业之间的竞争。竞争加剧的结果是以往规模巨大、实力雄厚的公司也逐渐感到自身实力在应对全球竞争上的不足之处。

5. 1. 2新技术与竞争环境的变化

一方面，新的技术尤其是信息技术使全球通讯运输、人员流动、信息交流、资本调动等成本大幅降低，从而为公司进行全球活动提供了便利条件。另一方面，技术使公司面临着更激烈的技术创新竞争。只有能够快速推动和适应技术创新的公司才能在激烈的竞争中处于领先地位。

5.1.3国际、区域经济组织和各国的全球协调

20世纪90年代以来，以世界贸易组织为代表的国际组织的协调作用明显加强，使公司贸易、投资、金融等经济活动在超越国家边界方面变得更为容易。1995年成立的世界贸易组织将关贸总协定取得的积极成果进一步拓展。服务贸易总协定、与贸易有关的知识产权协定、与贸易有关投资措施协议、信息技术贸易协议等为各领域的自由化提供了便利。区域经济一体化进程对投资的促进作用更为明显。各国的投资更为开放，发达国家极力推进投资自由化进程，发展中国家也制定了吸引外资的优惠。

1. 2寻求战略性资产的需要

5.2.1子公司与战略性资产寻求

传统公司理论认为，企业特定优势一般产生于母公司，母公司是知识发展和扩散的承担者，而子公司仅仅只是知识转移的接受者，是进入海外市场以及企业发展和扩张的工具。从而忽视了子公司在企业特定优势的产生和发展中的作用。但从近年来公司的发展来看，随着海外子公司规模的发展和资源的积累，母公司不再是企业竞争优势的唯一来源。海外子公司在公司网络体系中担任着越来越重要的角色，它们不但是知识的接受者，而且成为知识

的创造者和贡献者，因而企业特定优势的产生已从过去单一的母公司导向转向网络导向。公司R&D机构的设置就可以明显地反映出这一趋势。公司通过并购、战略联盟、设立研发机构等方式，使国外分支机构改变单纯的知识“接受者”、知识“获取者”成为知识“创造者”、知识“转移者”。子公司在公司网络中完全可以成为活跃的节点，从而导致公司知识来源的多元化。

5.2.2战略联盟、当地化与战略性资产寻求

企业的知识存量固然是企业竞争优势的基础，但竞争优势是一个动态的变量，尤其在当前竞争激烈、快速多变的环境中，企业只有不断地生产和创造新知识，才有可能保持优势地位。通过对外直接投资进行知识的内部转移，不仅是为了保持企业现有知识存量的完整，也是为获取和创造新知识而构筑平台。公司通过在海外市场所建立的子公司，并充分利用当地的智力资源、信息资源和管理资源，可以不断地为整个企业网络产生和输送新的知识和资源，并通过企业的结合能力对已获取的资源进行结合和创造，从而充分利用其现有的知识存量并拓展到新的市场上。这一过程必须要借助东道国，通过融合东道国的某些优势资源和知识，实现在公司内部实现战略资源的传输与运用，这也是公司大规模推动当地化和战略联盟战略的重要原因。

参考文献

1尼尔.胡德、斯蒂芬.扬.企业经济学[M].北京：经济科学出版社，1990 2冼国明，葛顺奇.公司R&D国际化战略[J].世界经济，2000(10)下载本文