2019年全国硕士学位研究生招生考试初试自命题试题参

830管理学原理（B卷）

一、名词解释(共6小题，每小题5分，共30分)

1、管理的二重性——管理具有二重性，一方面，管理具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，即管理作为一种社会生产劳动，是社会生产力发展和社会分工的产物，它表现为合理组织生产力的一般职能；另一方面，管理又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性，即管理要服从生产资料所有者的利益和意愿，是实现其生产目的的一种手段，是随着生产关系和社会制度的变化而变化的一种属性，它表现为维护与完善一定生产关系的特殊职能。

2、权变管理——所谓权变就是权宜变化，为完成或实现特定的目标过程中，因条件不同采用不同的办法和措施。在处理管理问题时没有一个一成不变的、最好的、普遍使用的管理理论和方法，而是要具体情况具体对待，不能教条地生搬一套理论和办法来处理所有的管理问题。

3、网络计划技术——是一种管理工具，核心是把头绪繁杂的计划用网络图表示出来，然后从中找出一条关键路线，以便对整个计划做出决策，实行控制、掌握或进一步调整。其基本原理是：运用网络图形式表达一项计划中各项工作之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键路线，然后，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案并付诸实施，在计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预期计划目标的实现。

4、现场控制——又称过程控制、同步控制或实时控制，是在某项活动或工作过程中进行的控制，即管理者在现场对正在进行的活动给予指导和监督，以保证活动近规定的程序和方法进行。它是一种面对面的领导，目的是及时纠正工作中发生的偏差。是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。

5、锥式结构——所谓锥式结构，就是管理层次多而管理幅度小的结构。锥式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次越多，带来的问题也增多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加。管理层次的增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，最高层主管人员要求实现的目标，制定的和计划，不是下层不完全了解，就是层层传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理人员对下层的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，影响下级人员的主动性和创造性。

6、社会人假设—— “社会人”的假设是 :    ①从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机，并且通过与同事的关系而获得认同感；②工业与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作中的社会关系去寻求意义；③员工对同事们的社会影响力比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视；④员工的工作效率随着公司能满足他们的社会需求的程度而改变。这种假设下的管理模式应该是一种民主式的管理，注意集体的成就感和共同的价值观念。 

二、试述战略管理概念及其主要内容。(20分)

战略管理是企业从整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其共同环境的适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划与决策付诸实施的过程。战略管理从本质上讲是一种居安思危的思维方式，战略管理本身是非常复杂的综合战略：战略管理具有很高的不确定性，可能是管理者对未来的不确定的看法；经常要求用一系列的综合方法取整合和管理一个组织；战略管理可能涉及企业的重大变革。战略管理把企业的目标纳入到变化的环境中去，将企业管理由封闭式转化为开放式、由静态管理转变为动态的管理。 （5分）

战略的层次一般可以分为公司层战略、竞争战略或企业战略、经营战略。公司层战略主要是关于组织的整个经营范围，重结构和财务的角度来考虑如何经营；怎样讲资源不同的部门和经营地区的经营活动。竞争战略或企业战略：主要涉及如何在市场中竞争：关心开发那些产品或服务，提供给那些市场；满足顾客的程度，以达到远期的盈利能力、市场增长速度等。经营战略：关系企业的不同职能—营销、融资和制造等为其他各级战略服务。（5分）

战略管理的过程可以分为多个步骤：①确定组织的宗旨、目标和战略。它规定了组织的目的和、促使管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。②分析环境。将环境作为管理行动的主要制约因素，以保证战略与环境相适应。③发现机会和威胁。分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可而临那些威胁。④分析组织的资源。将研究视角从组织外部转向组织内部，了解组织的雇员拥有什么样的枝巧和能力、组织的现金状况、公众对组织及其产品或服务的看法等。⑤识别优势和劣势。综合前步骤，得出对组织的优势和劣势的明确的评价，识别出什么是组织的与众不同的能力。（5分）⑥重新评价组织的宗旨和目标。将③和⑤合并在一起，导致对组织的机会的再评价，通常称为SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁分析。进一步，管理者应重新评价公司的宗旨和目标，它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开始。如果不需要改变组织的大方向，管理当局则应着手制定战略。⑦制定战略。战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。制定这些战略应遵循决策程序。持别是管理当局需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略，这些战略能够最佳地利用组织资源和充分利用环境的机会。⑧实施战略。无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。在实施中，管理者需要招聘、选拔，培训、处罚、调换、提升，以及甚至可能解雇员工，以实现组织的战略目标。⑨评价结果。战略管理过程的最后一个步骤是评价结果，即评价战略的效果怎么样？（5分）

三、试述群体决策的特点，并分析其利与弊。(20分)

群体决策是研究一个群体如何共同进行一项联合行动抉择。群体决策的基本特点有：①群体成员的价值观和判断准则存在差异；②群体成员对决策问题的认识不尽一致；③群体成员的目标和信息基础存在差异；④群体活动的结果取决于群体的构成和群体的作用过程。（5分）

在群体决策过程中，各成员对同样的问题会有不同的看法和解决思路，个人可以按个体决策的方式进行自己的决策，但作为一个群体，又必须受制于群体的规范，不能擅自按自己的意愿行事。因此，决策的最终结果是各个个体决策结果的群体综合，只能是成员冲突间的某种妥协。它可以是某个决策者的个体决策结果，也可能与任何一个成员的个体决策结果都不相同。（5分）

群体决策的优点：①提供更完整的信息。群体成员不同的背景、经验和知识等，是某个单独的个人所无法比拟的。一个群体将会为决策者带来更多和更完整的信息。②产生更多的方案。由于群体拥有更多各种类和数量的信息，因此能比个定出更多的备选方案，使决策有更大的选择空间。③提高积极性与方案的接受性。许多决策在做出选择后却以失败而告终，主要原因是人们没有接受解决方案。如果让受到决策影响的人或实施决策的人参与决策的制定过程，可能提高对方案的接受性；同时参与决策也会提高人们的积极性。④提高合法性。个体决策往往被认为是或武断，而群体决策的制定则与民主的思想是一致的，因此一般人认为群体决策比个体决策更合法。（5分）

群体决策的缺点：①消耗时间与金钱。组织群体决策要花费时间与金钱，而群体决策过程是成员之间反复交换意见和相互影响，它常常导致低效率，从而造成更大的浪费。②在最小共同基础上的妥协。当群体较小、决策问题较为简单时、各种观点比较一致时，容易做出决策；但如果不是这样，形成的决策往往是在最小共同点上的一致。一般不像个体决策那样有利和积极。③少数人的。群体中的成员不可能是完全平等的，他们可能会因为职位、经验、知识、语言技巧、自信心等因素而不同，故而少数成员就有了发挥优势、驾驭群体中其他人的机会。这些人经常对最终决策有过分的影响。④屈从压力。群体中的个人要屈从社会压力，从而群体决策过程中会抑制不同观点、少数派以求得表面上的一致。屈从压力会削弱群体中的批判精神，导致决策质量的下降。⑤责任不清。群体决策应由群体成员分担责任，但实际上谁对最后的结果负责并不清楚。群体中的每个人通常不会有在个体决策时所具有的那种责任感，因为没有一个人能在实际上或逻辑上感到个人要对群体的行动负责，所以任何一个个人的责任都被冲淡了。（5分）

四、试述目标管理基本思想及其具体实施程序。（20分)

目标管理是美国著名管理学家德鲁克在1954年提出的。目标管理的基本思想可以概括为三个方面：① 强调以目标为中心的管理；目标的确定是一切管理活动的开始。组织目标是组织行为的导向，同时也是任务完成情况的考核依据。② 强调以目标网络为基础的系统管理；任何组织都会有不同层次、不同要求的多个目标，且相互关联、相互支持，形成整体目标网络系统。管理者必须着眼于整个网络系统，从而保证组织目标的整体性和一致性。③ 强调以人为中心的参与式管理。目标管理强调管理者和被管理者共同参与目标的确定和目标体系的建立，使目标更符合实际和更具可行性，有利于激发各级人员的积极性。（5分）

目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。(5分)其特点是：参与管理、自我控制、下放权力、成果第一。(5分)

目标管理的实施步骤是：① 制定目标，建立一套完整的目标体系；制定目标包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。形成以组织目标为中心的锁链式的目标体系。② 逐级授权，组织实施；为了保证下级有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。（5分）③ 检查和评价成果；对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。成果评价既是对某一阶段组织活动效果的总结和实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。④ 实行奖惩；以上述评价的综合结果为依据进行公平的奖惩，有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性。⑤ 制定新目标并开始新的目标管理循环。成果评价和成员行为奖惩为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。组织及其各个层次、部门在些基础上制定出新的目标，并组织实施，展开目标管理的新一轮循环。（5分）

五、试述网络型组织结构的概念及特点，分析其优劣势，并提出相应的管理应对策略。（20分)

网络型组织是利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构，它是一种基于契约关系而建立起来的新型组织结构形式，它只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。网络型结构具有几个典型的特征：（1）纵向职能分散化；（2）中间组织。中间组织扮演着一个核心角色，进行生产或服务的转包或者专门负责把各个平等的合作组织联结起来成立一个网络组织；（3）协调机制。网络型组织一般通过非正式关系、契约和市场机制进行协调。网络型组织最适合于高度复杂和不确定的环境。（5分）

优势：一个组织无论规模多小，都可以在世界范围内利用外部资源，通过外包商合作伙伴生产出高质量、低价位的产品，然后仍通过外包商便捷地将产品和服务销到世界各地，从而使自己成为真正全球化的企业。另外，网络型结构能使企业在不做巨额投资的情况下，迅速地开发出新产品并把产品推向市场。根据环境的变化和更好满足顾客的需要而利用和重新调配资源的特有的能力，使网络型组织具有了更强的灵活性和应变能力。企业可以将管理和技术才干集中在能产生竞争优势的关键业务活动领域，而将其他的活动外包出去。（5分）劣势：对的组织间的横向协调关系的管理比较困难；要组织放弃自主权来参加网络组织较为困难，即使参加，又会出现联合利益的；此外，参加一个网络组织可能会把自己的专有知识和技能暴露给其他企业。（5分）

网络型组织最适合于高度复杂和不确定的环境，在这种环境下，需要组织具有多样化的能力和适应性。这种结构似乎可以适应所有规模的组织，并且可以处理涉及到组织之间具有高度相互依赖性的复杂任务和问题。网络结构适合那种强调组织专业化和创新的组织目标，对于那些有国际业务的组织也非常适合。组织管理者应注意加强与其他组织之间的联系，工作重点由管理内部走向管理组织间关系，促进组织生态系统的共同发展。（5分）

六、试述领导作风理论的主要内容。（20分）

领导者的工作作风是指领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式与方法的总和。（2分）对于领导者的领导方式，不同的学者从不同的角度对领导方式进行了不同的划分，包括：集权型领导方式、民主型领导方式和放任型领导方式三种。

集权型领导方式特点：独揽决策权；单纯命令主义。民主型领导方式特点：下属参与决策；双向沟通，集体解决问题；工作分工由群体决定；领导方式是民主的。放任型领导方式特点：决策由下属自行决定；工作中领导不做指示，下属自行其是；任务分工不作安排，放任自流；工作成绩不予评价与奖惩。（9分）

集权型领导方式，由于压制工作人员的积极性，群体内部没有活力，组织目标往往难以实现。但在特定情况下，如新建组织、变革中的组织、成员工作成熟度很低的组织，全是新员工的组织，采用这种领导方式可能是有效的。民主型领导方式，是现代组织广泛采用的领导方式，尤其在创新型组织、高新技术组织、以知识型员工为主导的组织更为普遍。放任型领导方式，由于强调活动自由，很少约束，适用于各种学术团体、协会或咨询机构。（9分）

七、试述公平理论的主要内容及其对管理者的启示。(20分)

公平理论是一种激励理论，它是由美国心理学家亚当斯在20世纪60年代首先提出的，也称为社会比较理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

该理论的基本要点是：人是社会人，人的工作积极性不公与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉不自觉地将自己劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响员工的工作动机和行为。因此，从某种意义上来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。（4分）

公平理论可以用公平关系式来表示。如以Qp表示自己对所获报酬或产出的感觉，Qo表示自己对他人所获报酬或产出的感觉，Ip表示自己对个人所作投入的感觉，Io表示自己对他人所作投入的感觉。这里的产出指的是一个人在工作中所得到的，包括认可、薪酬、福利、满意度、安全感、工作分配、惩罚等；投入则是指一个人对组织所做的贡献，包括努力、时间、才能、绩效、额外的投入、良好的品格等。（4分）

在进行比较时，会有以下几种情况出现。

如果（Qp/Ip）=（Qo/Io），在这种情况下，他会认为报酬是公平的，为此他会保持工作的积极性和努力程度。如果（Qp/Ip）＞（Qo/Io），说明此人得到了过高的报酬或付出努力较少。在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或自觉地增加投入量，但过一段时间后，他会重新估计自己的技术和工作情况，而对高报酬心安理得，于是其产出又会恢复到先前的水平。如果（Qp/Ip）＜（Qo/Io），说明此人感觉到组织对自己的报酬不公平，这种不公平会引起人们的不满，并试图采取种种手段使两者关系恢复平衡。在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度以达到心理上的平衡；或者是要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以达到心理上的平衡；此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡；还有可能对外发牢骚或造谣中伤以泄私愤，减轻不公平感；更有甚者可能离职。

除了人们会将自己与他人做“横向”比较之外，人们也经常做“纵向”比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报酬的比值进行比较。只有比较结果相等时他才认为公平，否则，他可能会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。（4分）

对公平的评价并不客观。公平是主观的愿望或感觉。因此，管理者在应用公平理论时应更多地注意实际工作绩效与报酬之间的客观性。另外， 管理者不可避免地会决定某些人的产出将比其他人更多些。那些得到高产出的员工会感到满意, 而那些得到较少产出的员工, 如果其他相同的话, 将会感到非常不满意。但是那些想缓和矛盾的管理者尤其对那些他们尊重或想保留和激励的员工, 仍能采取措施来减少不满意。其关键就在于让员工相信管理者能提供程序性公平在决策中运用公平的过程, 从而使员工相信过程尽可能的公平。（4分）

即使人们认为他们得到的产出不公平, 但是如果他们认为过程公平, 他们也会认为已获得了公平。其中最重要的是, 如果员工和管理者共同制定决策, 并关注过程的公平性, 那么或许最终他或她未能得到自己想得到的, 但是至少能理解所使用的程序己是尽可能公平的了。（4分）下载本文