百事集团成功在于选好一位总裁

    在八十年代初期，麦肯锡公司的一位顾问比尔森当上了百事集团的全球总裁。

    在比尔森的推动下，百事集团(包括百事可乐，全球的肯德基，必胜客连锁店， Frito-Lay方便食品等)在5年内赢利积累增长20％，员工1985年到1992年增长一倍，总数超过30万，在全球的总销售额超过200亿美元。 

    百事集团总裁的选用人标准

    百事集团从各地高校中招收优秀的人才，给他们制定高难的目标，然后放开手让他们去发展，而且给予这些管理人员充分的肯定与信任，并不时时地暗地里去检查他们。

    百事集团选择人才有三个尺度：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。 

    一个管理人员在百事集团中生存下去并非易事，公司对于管理人的要求是“要么往上发展，要么往外走人”。非常聪明的人才，能量能得到百分之百的释放，有高速发展的事业阶梯和优厚的报酬年遇，让他们很早地承担重要的责任，在自己工作范围内有高度自出中间，以及和其他优秀的同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起到了极其重要的作用。 

    百事集团人才战略的核心是高度重视最后工作的结果。达到目标，有成效有结果，在百事集团内便会不断地得到提拔。百事集团对于达不到目标的管理人员的容忍性是非常低的。如果工作的结果不见成效，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。

    每人都有清晰、鲜明、高难的目标

    ——企业从上到下都要有一个清晰的目标。企业要具备一个人的、宏观和令人激动的、不作出巨大的努力是很难达到目标。人的目标要和公司的每一个员工沟通,让大家能够同心协力达到这个目标。 

    ——要把这个大的目标分解成几个具体的中小目标,落实到每一个部门。中小的目标要同样做到清晰、鲜明和高难。

    ——最关键的指标要高频的定期检查。以零售业为例,哪一种产， 在哪一地区的销售量以及市场占有率等都要高频率地定期检查，关键指标也要不断地定期调整。

    ——公司的每一个管理人员都要制定—个清晰、鲜明、高难的目标,企业的领导者定期与这些管理人员讨论与检查这些目标。每一个人的目标一定要与企业的中小目标挂钩。

    百事公司的每一个部门都严格遵循公司的统一的效益管理方式,包括年计划、战略和组织结构策划以及人事管理等等。总销售额是最关键的高频率检查的目标。公司每个星期的销售额都会作成报告在公 司内传阅,从总裁到手下的所有的管理人员都一起仔细地研究和商讨问题的所在。

    每个部门都制定一个“有结构的责任制”。举例来说，对于销售部门，有结构的责任制包括赢利率、市场占有率中、产品价位、新产品的行情以及人员管理；对于生产部门来说，包括产品质量、产品的成本控制以及人员管理。总公司有一个明确的总目标，而每个部门的目标都直接影响这个总目标. 百事集团的每一个员工(包括管理人员在内)每年都制定3—5个非常明确的目标。

    每个员工的这些目标是公司的总目标的基石，可以把这些小的目标比喻成网子。如果没有这些一个个的小网，公司的大目标——这个大网子是编不成的。

    强力执行目标要硬手段

    一、定期严格地评估工作人员的手段要硬。有3点需要强调一下： 

    第一，评估不是目的，而是手段。评估的目的是使工作人员了解自己的长处和短处，使之更有效地达到他(她)所制定的目标。 

    第二，评估可以分为正式与非正式。非正式的评估是为了随时给员工以激励，而正式的评估则是花时间，有系统、有条理地与员工进行沟通。

    第三，一般的评估可每半年到一年进行一次。在员工新加入时，频率可适当增多。在正式评估以前一定要与员工进行沟通。要他们非常清楚地了解到评估的内容以及对他们的期望等。正式的评估一定是书面的，且进入该员工的档案。

    二、事业发展阶梯要硬。企业领导者要设计好一个合理且清晰的事业发展阶梯，并且让工作人员了解到事倍功半阶梯是与达到预定的目标以及正式评估有紧密关联的。一个管理人员如果总是达到甚至超过目标，那么他(她)的事业发展将会加速进行。如果达不到目标，事业就会停滞个的。 

    三、报酬与奖金制度要硬。报酬与奖金系统的根本原则是要以个人的表现为根本。具体的表现为：

    第一，员工的基本工资是同行中处于中等或上等。而收入的另一部分是奖金，完全是由个人的具体表现来确定。

    第二，随着员工的职位不断提高以及他们的责任不断增加，他们的基本工资占全部收入的百分比也要不断地降低。而奖金的占有率是不断上升的。

    在美国和欧洲大的公司中，总裁的奖金数额远远地超过他们的基本工资。这样做的目的是为了把个人的收入和报酬与企业的效益紧紧地联系起来。

    与事业发展阶梯相同，报酬与奖金要与正式评估直接挂钩。

    员工的奖金有5％至25％不等，它与个人的表现和成就有直接关系。 

    百事集团还根据员工职位和表现向员工授予公司的股份，这样就把员工的积极性和自己的利益与公司的效益直接挂钩。

    四、淘汰人员手段要硬。对于一贯不能完成目标的人员要从企业中淘汰出去。在领导岗位上，这种人对于企业的危害是比较大的，至少要把他们从领导岗位调离，把他们架空起来。淘汰人员，对于那些不能达到目标的人是最后的、也是最强有力的手段。流水不腐，户枢不蠹。“旧的不去，新的不来。”

    百事集团对于员工每年进行一次评估。评估结果分为四类：表现突出的；值得表扬的；表现一般的；表现差的。评估主要依据为员工的具体表现与其目标之比较。人事部对于每个部门人员的评估作一个统计，如果这个部门达到规定的目标的话，那么这个部门得到表扬，而且有突出表现的人团所占的比重就多一些。 表现差的，或完成不了目标的人员被开除出去或自动离职。在百事集团中大约有百分之三的员工得到“表现差”的年终评语。这些人限定在3到4个月内改正过失。如果他们的表现没有很明显的提高，他们便会被立刻解雇。 

    不断强化独特的企业文化

    中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬制度作手段还是远远不够的。是培育和强化企业独特的价值和文化才是公期发展的保证。因为强有力地执行达到目标的措施制度是一种硬件手段。人毕竟不是机器，人都有自己的独特的文化和价值取向，同时又是企业之灵魂。在公司价值和文化方面，百事集团同样强调的是重视结果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和诚实度在公司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用于那些热爱挑战，喜爱竞争，喜欢与那些有能力的人一起工作的人们。 

    百事集团管理的启示

    第一，中国的企业要有一个清晰鲜明的战略眼光，尤其是一些中型企业，在不受国家垄断保护，受外资和合资企业冲击的行业里。这些企业不要图解燃眉之急而放弃一些重要的战略目标，在处理与国外企业合资的控股权和长远的市场开发与占有率上要慎重行事。企业要制定宏伟的企业蓝图，但更重要的是要有可以用数字来衡量的目标，要把这个大目标分割落实到每个部门、每个人，这是一项艰巨而重要的工作。

    第二，国内的企业一定要有一个强有力的贯彻和执行目标的手段。我所接触的很多大中型企业的领导者们抱怨多，牢骚多，管理能力低，具体行动少。我的建议是，踏踏实实地提高自己的企业管理能力，制定一系列可行但是高难的目标，在自己的权力范围内，最大程度地加强有效地贯彻和执行目标的硬手段。我认为我们没有必要也不可能百分之百地效仿百事集团的做法，但我认为这毕竟可以作为一面镜子使我们看到自己的不足。老子说得好：“知人者智，知己者明”。只有当我们清楚地了解自己时，我们才能够改正自己的不足，提高自己的能力。下载本文